Marca Personal y Emprendimiento: nuevo proyecto y un caso para análisis

Nuevo proyecto colaborativo, promoviendo la marca personal de emprendedores, su desarrollo y gestión efectiva! Gracias a la emprendedora social venezolana Ylse Roa por acceder a compartir su experiencia de emprendimiento, y a los amigos de la Nueva Ruta del Empleo en su versión argentina, por invitarme a colaborar y ser el canal idóneo para este nuevo proyecto!

La Nueva Ruta del Empleo Argentina

A modo de Introducción 

Un saludo afectuoso y cordial para ti, amigo lector que desde hoy me acompañas en este importante espacio de La Nueva Ruta del Empleo en su versión argentina.  Soy Vladimir Estrada, cubano (residente en la República Dominicana), profesor, consultor gerencial/académico, comunicador, y asesor de branding personal. Y con muchísimo placer, sintiéndome muy honrado por la oportunidad, estaré compartiendo contigo a partir de hoy un grupo de contenidos temáticos que espero te aporten valor para lo que haces o proyectas hacer, en los temas que aquí he de abordar.

Mucho agradezco a la gentil y competente colega Valeria Betiana Flores, coordinadora del proyecto LNRE Argentina, por la amable invitación que recientemente me hizo para que participara como autor invitado en este importante medio; la cual, por supuesto, he aceptado encantado y feliz de poder colaborar y contribuir, en la medida de mis posibilidades.

¡Y…

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Marca personal: ¿“creación” o gestión?

Ser una marca personal…

Suena atractivo. Impresionante. Poderoso. Evocador. Impactante. Tal vez hasta mágico.

Nos vienen a la mente muchos nombres de alta resonancia cuando escuchamos las palabras marca personal; nombres de personas de elevada notoriedad e impacto, de esas a las que solemos perdonarles muchas cosas en virtud de las otras que nos brindan en la praxis y/o le ofrecen a nuestra esfera emocional -y podrían extenderse hasta la onírica-. Y bajo tales influjos, nos preguntamos y evocamos una y otra y otra vez: si yo fuera… o tuviera… o pudiera… 

Porque el concepto marca está ineludiblemente asociado a una propuesta de valor, o sea, a una determinada cualidad o conjunto de ellas que tiene el potencial de aportarnos una o más soluciones a uno o más problemas reales en/de nuestras vidas, problemas cuya solución solemos asociar a uno o más bienes o servicios generalmente cobijados y/u ofrecidos bajo una marca determinada. Y esos “problemas” -lo entrecomillo por la enorme ambigüedad del término- pueden ser de muy diversa índole y desplazarse de forma iterativa en toda la extensión de la escala del siempre grande e ineludible Maslow: desde lo estrictamente “práctico” -ídem- hasta lo más intensamente emocional; desde lo absolutamente tangible a lo totalmente intangible; desde la básica necesidad de alimentarnos hasta la evocación sublime del amor.

NOTA: He hecho muchas veces un ejercicio sobre esto con mis estudiantes, obteniendo interesantes y reiterados resultados que brevemente comento (y te sugiero revisar) en este artículo reciente.

Y cuando esa marca es un ser humano, desencadena tendencias a la imitación, e inevitables y lógicos deseos de equiparación: si él/ella puede, ¿por qué yo no?  Y desde ahí, el también lógico decurso del ensueño esperanzado nos lleva hacia… ¿qué y cómo hago para llegar ahí?

¡Y la mente a volar!

El asunto se agudiza y toma carácter de emergencia cuando conversando con un amigo, colega, pariente, o eventualmente en un bus, o en el super, sobre todo en las largas colas del super previas a fechas festivas… escuchamos a Juanito Pérez comentar con Pedrito González lo genial que está “el libro de marca personal” que está leyendo, y lo que quiere hacer para aplicar todo eso, y entonces Pedrito le pregunta más, y Juanito le explica, y Pedrito pregunta, y llega Felipito Rodríguez y se cuela en la cola y se integra al tema, y preguntas van y respuestas vienen y rueda la bola… y de pronto nos vemos recibiendo un breve y estremecedor training acelerado de cola de super sobre branding personal. ¡Y se hace la luz!

O en otro de los posibles y frecuentes casos, nos llega la novedad y sus vaivenes por Whatsapp, o lo vemos en Facebook, o nos encontramos siendo parte de un email masivo al que nunca nos integramos en el cual se está promocionando el último curso del destacado especialista XYZ, o nos lo comenta un contacto en LinkedIn…¡Y se hace la luz!

Y caemos en cuenta de que estamos atrasados y fuera de onda, que el tema es lo último, que “todo el mundo se está subiendo a la ola y sólo falto yo”… y decidimos buscar más información, pero no de ondas, sino de fuentes realmente confiables. En Internet, por supuesto; que ahí está el mundo. 

Ponemos “marca personal” en Google, y nos sale esto:

Notamos, entre otros, un nombre muy reiterado, y pensamos que este señor debe estar muy conectado con el tema; pero seguimos mirando, y más abajo en la misma página aparece esto otro:

Vemos el mismo nombre reiterarse una y otra vez, junto a un par más, y nos vuelve la idea: ¡este hombre de verdad parece que está en la onda!

Y pensamos que tal vez es sólo la primera página, y vamos a la segunda, y la tercera, y la cuarta, y la enésima… y aparecen otros nombres, y cada vez más y más, y poco a poco vemos al mundo en Google y otros muchos espacios hablando y escribiendo y blogueando y vendiendo y comprando y haciendo y andando en marca personal… Y leemos algunos de los posts de nombres más resonantes, y vemos tres videos, y escuchamos cinco podcasts, y pensamos, y pensamos, y pensamos, y entendemos un poco de la esencia del concepto, y su significado, y lo que implica, y nos vamos dando cuenta de que lo del super y lo de Whatsapp y lo de Facebook y lo otro y lo otro no es casual; que hay una enorme tendencia global en este tema, que EL MUNDO ESTÁ EN MARCA PERSONAL.

Y de pronto nos sentimos pequeños, insignificantes, obsoletos, mínimos:

• cuando luego de analizar la información obtenida, nos damos cuenta de que, “en cierto modo”,  ya somos una marca,

• cuando analizamos nuestra situación laboral y la competencia y el mercado y todo eso, y sentimos que estamos lejos de donde podríamos y deberíamos estar,

• cuando a la luz de lo visto sobre el tema nos autoanalizamos tan honestamente como podemos, y captamos la enorme distancia entre nuestra marca y aquellas otras que admiramos y a las que nos gustaría parecernos, y sobre todo,

• cuando nos percatamos de que no nos gusta para nada la marca que ahora mismo somos, y que “necesitamos otra”. 

Y surge entonces, la gran pregunta… ¿Cómo “creo” mi marca personal?

NOTA AL MARGEN: Porque de diversos modos algunos han tratado de convencernos (aún lo intentan) de que la marca personal es algo “creable” (por ejemplo, en internet). Y tal vez no logran ver que si fuera creable, sería muy poco creíble. Para ellos y para todos, traigo la tremenda, casi centenaria y absolutamente trascendente reflexión de un Rodolfo Valentino casi agonizante: “No soy más que un campesino equivocado. Fue un error”. Por más que a algunos no les resulte creíble. FIN DE LA NOTA. 

Y ahí, en la pregunta del subtítulo, comienza la batalla interna, la búsqueda de información, navegar en el blog de Soy mi Marca (punto casi obligado de encuentro de una gran masa crítica de profesionales del tema) y/o en los de algunos de los más frecuentes difusores del mismo (y otros temas afines) tales como Andrés, Guillem, Neus, Jordi, Eva, Celia, Pablo, Daniela, Francesc, Graciela, Jorge, Laia, Enrique, Laura, Raúl, Cristina, entre tantos más que propuesta tras propuesta van enriqueciendo el campo y tornándolo polémico y dinámico; sigue la compra de libros, el autoestudio sistemático, el contraste entre propuestas, modelos y métodos y la adscripción a uno u otro sin desdorar los demás, la conformación de una especie de concepto personal del concepto, el darnos cuenta de que “los trainers del super” estaban tan bien ubicados en el tema como un elefante en una vidriera…

Llega un momento en que ya creemos haber separado el grano de la paja y nos sentimos listos para el próximo paso. Y entonces, la decisión, la búsqueda de opciones, la investigación de precios, el desaliento de no poder iniciar de inmediato, la autopromesa del mes entrante, la ilusión y la desesperación de la espera, el ahorro, el préstamo, la llamada, la visita, el contrato, el servicio,  la aplicación, la emoción, los descubrimientos y redescubrimientos, los amigos nuevos, los cambios paulatinos y alguno que otro brusco, las ganas de escribir y compartir sobre esto nuevo que me está pasando, lanzar un blog, parabienes de amigos, sorpresas en el entorno… y ya estamos en marca personal… 

Y en algún momento nos damos cuenta de que mucho de lo que ahora sabemos y estamos descubriendo, haciendo, “creando”, proyectando, YA ESTABA AHÍ. Dentro de nosotros. Siendo esencia de cada uno. Sólo que no lo sabíamos, en parte porque no nos habíamos mirado por dentro lo suficiente ni con la calidad, amplitud y profundidad necesarias, y en parte porque no habíamos mirado en derredor lo bastante  ni lo bastante bien para conocer e interpretar el modo en que se nos percibe, siente, recibe, analiza y valora.

Porque la marca personal no es un invento, ni una creación artificial, ni un logo, ni un modo más o menos sofisticado de vestir y hablar, ni un espacio en línea, ni un estilo comunicacional, ni una campaña publicitaria, ni, ni, ni… Todo eso y muchísimo más hace parte del tema, pero la marca personal rebasa el marco de un atributo, de un artefacto, inclusive del propio proceso en que aquellos son integrados a ella y su decurso evolutivo. La marca personal somos nosotros mismos, y especialmente, lo que dejamos en nuestro entorno a partir de lo que somos, hacemos y logramos como personas viviendo  e interactuando en grupo, en comunidad, en sociedad.  

Y en virtud de ello, requiere estudio, metodología, gestión, aplicación, monitoreo, retroalimentación y validación, y todo ello de forma permanente. No se trata solo de crear, aunque obviamente los procesos mencionados incluyan creación. Pero sobre todo, requiere honestidad y autenticidad. Se trata de creer en lo que somos, hacemos y logramos, y de crecer constantemente en las tres dimensiones para hacer coincidir el resultado global (o sea, nuestro impacto como marca), con algunos elementos críticos como:

• Nuestros principios y valores (porque si lo que el mercado y la sociedad percibe de nosotros, no es congruente con lo que nosotros sabemos y sentimos sobre nuestro propio ser y hacer, tenemos un problema);

• Nuestros proyectos de vida, desarrollo y contribución (porque si nuestra marca y su impacto van por un lado y nuestras aspiraciones existenciales por otro, tenemos un problema); y

• Las verdaderas y siempre crecientes demandas del mercado y la sociedad a la competencia y la coherencia de cada quien (porque si nuestra marca nace, crece y evoluciona en y desde el contacto social que sostenemos, y no es capaz de constituirse en fuente de esperanza y soluciones para algunas de las personas y grupos que la erigen en tal, tenemos un serio problema).

Entonces, no se trata solamente de crear. Ni tampoco depende de si el escenario es online u offline (por cierto, decir esto ya es erróneo según la Academia, pues debemos decirlo en castellano, pero lo siento; me gusta así y deberé acostumbrarme, lo intentaré para próximos posts. Ya he logrado quitarle la tilde a solo). Veamos tres ejemplos:

• Cuando creamos un blog, no estamos creando marca personal, sino un canal de comunicación más o menos sistemática de nuestras ideas y propuestas al entorno, y eventualmente de interacción con este; canal mediante el cual presentamos al mundo nuestra marca, y cuyo manejo formará parte de ella -“¡qué bien escribe Fulano en su blog!”-. Pero el solo hecho del blog (aún sea este EXCELENTE y ocupe primeras plazas en todos los rankings) no es nuestra marca; ni siquiera las ideas en él vertidas, si ellas no expresan nuestro verdadero sentir sobre el tema tratado. Si tu blog no eres tú, no es tu marca.

• Cuando creamos perfiles en redes sociales, así sean estos muchos, visualmente perfectos, técnicamente impecables, y los manejemos de modo ejemplar, no estamos creando marca personal, sino un canal de interacción comunicacional con los múltiples y diversos públicos que reciben nuestros mensajes. Nuestra marca no son nuestros perfiles, ni siquiera lo que a través de ellos comunicamos; es el ser humano que somos tras la pantalla en que nos ven, leen, preguntan y responden; es lo que hacemos a partir de esa persona que somos, es lo que logramos desde lo que somos y hacemos, y sobre todo, el modo en que llegamos e impactamos siendo esa persona, actuando y logrando como ella, a los seres humanos que siguen nuestro accionar en redes. Pero para que las redes sean realmente parte de nuestra marca, tienen que reflejarnos de modo auténtico y honesto; únicamente así. Si tu presencia y acción en redes no eres tú, esa no es tu marca.

• Cuando nos relacionamos e interactuamos offline con otras personas (o sea, en la vida “real”, y el entrecomillado es totalmente irónico), estamos ofreciendo y vendiendo cara a cara una imagen de nosotros, y con ella, dejando marca en el proceso. De qué tan auténticos hemos sido en dicha interacción, depende la credibilidad de nuestra marca personal. Creo recordar que existe algo llamado hipocresía, que algunos suelen denominar diplomacia (y que para mí, solo admite el calificativo de falsía). Si lo que vendes de ti mismo en tu presencia, tus palabras y actos, no es congruente con tus verdaderos principios, valores, sentimientos y pensamientos, o sea, si estás actuando y no eres realmente tú, esa no es tu marca. En todo caso es la de tu personaje.

Resumiendo: si todo lo anterior no es un reflejo fiel de lo que verdaderamente somos como personas, entonces no es más que pura impostación, manipulación, ficción; y peor aún, es una estafa moral a quienes nos siguen e interactúan con nosotros y lo que creen es nuestra marca personal. Puedes ampliar sobre dicho tema en un artículo de 2015, donde entre otras muchas cosas, expresé que no podemos aparentar en Internet lo que no somos en la vida. Y hoy, aquí, agrego: ni fuera de Internet.

¿Es que no nos damos cuenta del enorme riesgo implícito en el hecho de ofrecer al mundo una imagen “creada” (una supuesta “marca personal”) y que luego la vida demuestre que no somos realmente eso, sino otra cosa? ¡Por Dios!

Siempre me gusta recordar a Lincoln en este tema: «Puedes engañar a todo el mundo algún tiempo. Puedes engañar a algunos todo el tiempo. Pero no puedes engañar a todo el mundo todo el tiempo.»

Veámoslo con un ejemplo actual, muy práctico y muy, muy polémico.

A mí me gusta mucho la política, y la considero un campo de excepcional importancia y pertinencia para el análisis de los temas que trabajo (marca personal entre ellos). Entonces, voy a compartir contigo (asumiendo el riesgo de la “herejía ideológica”) mi análisis breve de un caso actual de alcance y trascendencia mundial, debido a la figura involucrada y las posibles implicaciones de un eventual triunfo suyo -por demás poco probable, gracias a Dios-: Donald Trump.

Estamos viendo en acción al verdadero Trump. No finge, no imposta, no dora píldoras, no adecua la imagen ni el discurso ni sus propuestas a las exigencias del proceso electoral en términos de aceptación popular; simplemente, se proyecta como es él, como piensa él, como actúa hoy y/o actuaría él si llegara a ser el Presidente de los Estados Unidos. Lo que vemos de Trump es su verdadera marca personal (y no voy a describirla, no es el asunto). ¿No nos gusta a la mayoría? De acuerdo, a mí tampoco, y preferiría a cualquiera antes que a él. Me resulta simplemente absurdo el mero hecho de que en este tiempo se esté considerando la opción Trump como válida para competir por la presidencia de la mayor potencia económica y militar del mundo, y por muchas razones. Pero no por ello valoro menos la claridad posicional que implica para este hombre mostrarse tal cual es, y lo está haciendo. Los electores (y el mundo) saben lo que pueden esperar de él.

¿Por qué la mayor parte de nosotros rechazamos a Trump? Porque nos dice sus verdades, las de él, las que él considera como válidas desde sus principios y valores, y son planteamientos que obviamente no nos gustan, porque están muy distantes de nuestros principios y valores. Trump asume el riesgo, no esconde su esencia reaccionaria, racista, imperialista, machista (entre otras diversas “virtudes”) para ganar simpatías ni votos. Que le voten quienes quieran afiliarse a eso. ¿Cuántos de los otros -en Estados Unidos o en cualquiera de nuestros países- nos dicen realmente lo que sienten, piensan y harán cuando asuman el poder, de un modo que nos haga creerles, y según nuestra tendencia y preferencia, apoyarles o rechazarles? ¡No creo que sean muchos! Y de eso trata el tema. Una marca personal debe ofrecerse al mundo tal cual es el ser humano que la encarna, porta y deja en el entorno. Lo otro es falsía; y lamentablemente, en la política, esta abunda mucho más que la claridad y la honestidad.

En tal sentido, recuerdo una descarnada (y para mí, descarada e innoble) declaración del ex presidente argentino Carlos Menem, de triste memoria como tal para muchos hermanos argentinos que conozco: “Si no les dices lo que quieren oír, y no les prometes lo que necesitan, no te votan. Hay que decirles lo que ellos quieren oír, y luego tú haces lo que tú quieras hacer. Por eso lo hice” (cita aproximada). Por supuesto, lo dijo mucho después de salir del poder. ¿Casualidad? ¿Captas mi punto, y la diferencia?

Y antes que lo olvide -porque esto me apasiona-: te tengo una  respuesta a la pregunta que encabeza este apartado.

¿Quieres saber cómo puedes “crear tu marca personal”? Pues sé tú mismo, actúa en virtud de lo que eres, obtén resultados que reflejen fielmente lo que eres y haces, y proyéctate al entorno con base en lo que eres, haces y logras. De ese modo estarás creando tu marca personal. Lo demás es soporte. Como dice mi especial amiga y colega Eva Collado Durán, Marca Eres Tú.

Marcas y marcas

En la forma y medida en que una marca es personal, está marcada por los múltiples y diversos atributos, características y condiciones existenciales de la persona que la encarna, porta y deja en el entorno. Por ende, cada persona es, encarna, porta y deja una marca diferente, y no se trata entonces de creaciones, sino de cómo se gestiona lo que es, existe y se proyecta al contexto. Veamos algo más al respecto.

DEL ANECDOTARIO:

Una de mis estudiantes (para este post, Juanita) me preguntó hace cierto tiempo lo siguiente (transcribo la esencia del diálogo):

-Profe… ¿un pobre tiene marca?

-Por supuesto- le respondí, asombrado.

-¿La misma que un rico?

-Por supuesto que no, Juanita. Un pobre y un rico -y también funciona entre dos pobres o dos ricos-, son personas diferentes que hacen cosas diferentes, logran resultados diferentes e impactan en su entorno de modos diferentes, por lo cual tienen marcas diferentes. ¡Pero ambos la tienen!

-¿Y cuál es mejor? (fin de la anécdota).

TODO UN CLÁSICO. Ante este tipo de interrogante siempre ofrezco la misma respuesta, y a partir de ella continúo desarrollando el intercambio; pero siempre fiel a mi concepto de que no hay absolutos, salvo lo relativo. Mi respuesta es (y lo fue para Juanita), DEPENDE. Y me basaré en esta anécdota -cuyo tema es muy frecuente en el contexto regional que habito- para analizar un poco más el tópico de las marcas personales y sus diferencias de esencia y gestión.

¿Qué marca personal es mejor, la de un pobre o la de un rico? ¡Pero bueno!

En dicho ejemplo -“marca de pobre” vs. “marca de rico”, aunque también aplica a cualesquiera otros casos-, esa respuesta DEPENDE de respuestas a cuestiones como estas:

• Quién eres como persona.

• Qué quieres ser como marca.

• Para qué quieres tu marca.

• Cuál es y por qué se caracteriza  tu entorno.

• Qué espera y necesita de ti tu entorno.

• Qué esperas y necesitas de tu entorno.

• Qué estás y estarás dispuesto a hacer en/por/para tu entorno.

Porque como todos sabemos -siguiendo en el ejemplo-, ni todos los llamados pobres son buenas personas, ni todos los llamados ricos son malas personas. La clave es que son personas, independientemente de qué tantos bienes materiales posean. Y su calidad como personas determina su marca personal, que en el caso que nos ocupa puede pasar, por ejemplo, por el modo en que utilizan y las cosas que hacen con su riqueza material (el rico), o por el modo en que defienden y cultivan los mejores valores humanos y trabajan para crecer y salir honradamente de las carencias materiales (el pobre). Que ni todos los llamados ricos hacen lo correcto con su riqueza ni todos los llamados pobres tampoco para gestionar su salida de la pobreza (para que quede claro, ¿verdad?).

NOTA: Ambas variables -ambos modos- pueden ser parte positiva o negativa de la marca personal de quienes integran las dos categorías -ricos y pobres-, y de hecho, muchas veces lo son. La calidad humana no está necesaria ni únicamente asociada a uno u otro enfoque de gestión de los bienes materiales; y obviamente, la marca personal tampoco.

Gestionando la marca

Como concepto, la marca personal es un artefacto creado (como toda marca); pudo haber sido nombrada marca humana, o reflejo personal, o impacto humano, o mixtura divina o alquimia esencial o café con leche, o como fuere. Pero como ya existía el concepto de marca aplicado a productos y servicios, y este reflejaba perfectamente lo buscado en la dimensión mercadotécnica de las personas, pues aquí estamos hablando de marca personal.

Sucede que, además de artefacto, la marca personal es un hecho concreto de esencia tangible, intangible o mixta (como todo lo que deriva del contacto entre personas y marcas). Lo que necesitamos es, básicamente, lo siguiente:

1-identificarla, conocerla, reconocerla y adquirir plena consciencia de ella,

2-desarrollar el proceso y recibir el acompañamiento para mejorarla y convertirla en la que deseamos/necesitamos/nos conviene que sea, y

3-diseñar y poner en marcha el sistema de comunicación y soporte para que el mundo se entere de nuestra marca y quiera posicionarnos, valorarnos y convertirnos en su mejor opción, a partir de sus atributos y de la congruencia entre estos y las necesidades insatisfechas que esperan por nosotros  ahí afuera.

Pero en esto hay algo que debemos tener absolutamente claro, y actuar desde el principio en consecuencia. SI NO MEJORAMOS DE FORMA CONSISTENTE, SISTEMÁTICA Y CREÍBLE COMO PERSONAS, NO MEJORAREMOS NUNCA COMO MARCAS. Porque la marca personal no es, ni puede ser solo un artificio mercadotécnico. Es nuestro reflejo como seres humanos.

Precisemos un poco más sobre su gestión.

Gestionar una marca personal, que es un resultado, implica el desarrollo de varios procesos, los cuales se integran en un concepto denominado:

ESTRATEGIA PERSONAL.

Una estrategia, es una mezcla integrada entre camino trazado y camino que se anda (o para decirlo con el clásico Henry Mintzberg, entre estrategia deliberada y estrategia emergente); y ello aplica tanto para sociedades y organizaciones como para personas -no sobra decir que es uno de los conceptos más estudiados, trabajados y aplicados de la historia, en múltiples ámbitos temáticos-. Pero desde hace bastante tiempo, con el auge del desarrollo personal como campo de estudio y tema objeto de servicios  profesionales (académicos, consultivos, de coaching, entre otros)  se ha entronizado el tema de la estrategia personal entre los de mayor auge e impacto.

Me gusta definir la estrategia personal como “el conjunto de decisiones y acciones que conducen a una persona desde su estado actual hacia un estado deseado futuro cualitativa y/o cuantitativamente superior al que hoy tiene o en el cual se halla” (ya sea que ello implique disfrute o padecimiento; en el primer caso, por aquello de salir de la llamada zona de confort, y en el segundo, pues… ¿es obvio, no?).

En el modelo de intervención con el que habitualmente trabajo estos temas (cuya representación gráfica encabeza este apartado del post), el sistema llamado estrategia personal incluye, básicamente, los siguientes subsistemas esenciales:

• Branding Personal: lo defino y aplico como los procesos  de identificación, diagnóstico, desarrollo y mejora continua de los diferentes atributos de una marca personal, así como su integración bajo el enfoque sistémico, de modo que su gestión integrada genere sinergias como: a) su consolidación, en tanto marca, y b) su acercamiento productivo, progresivo, satisfactor y permanente a las exigencias del entorno a dicha marca.

• Marketing de Contenidos: lo defino y aplico como los procesos de gestión integral de contenidos de diversa índole y formato (investigación, planificación, curación y/o creación, difusión, interacción, diagnóstico y evaluación de impacto), que funciona en dos direcciones básicas: como expresión y resultado de las diversas fases del proceso de branding personal, y como plataforma conceptual, de atracción y de posicionamiento para el proceso de marketing personal.

• Marketing Personal: lo defino y aplico como los procesos de  comunicación y venta de la marca personal en diversos medios, espacios y frecuencias, mediante los múltiples recursos disponibles para desarrollarlos que he descrito en este post reciente; todos basados en la plataforma sistémica que integra el desarrollo integral de la marca a través del branding personal y la gestión integral de contenidos desarrollada en el proceso de marketing de contenidos.

Los tres procesos constituyen subsistemas que se integran y definen la dinámica del sistema; y deben ser gestionados como tales desde el enfoque sistémico, del cual te he comentado en anteriores textos. Solo la gestión adecuada de cada uno y la óptima integración entre los tres, produce las sinergias requeridas para el éxito de la estrategia personal, a saber: el logro de los objetivos estratégicos de la persona y su marca personal, sean estos cuales sean, en cualquier horizonte temporal.

El marco general de acción y gestión para este proceso en mis intervenciones está basado en una secuencia de 5 preguntas estratégicas críticas, que son las siguientes:

• ¿Para qué existimos?

• ¿Qué queremos, podemos y debemos ser?

• ¿Qué somos hoy?

• ¿Cuál es la brecha entre lo que queremos, podemos y debemos ser y lo que somos hoy?

• ¿Cómo salvamos la brecha? 

Este modelo ha sido previamente desarrollado y publicado en varios trabajos anteriores, incluyendo algunas Tesis (dos propias y otras de mis estudiantes). Obviamente, todo ello está sustentado en una metodología detallada (que se aplica bajo el enfoque de procesos), cuya descripción excede los objetivos de este post, pero que me propongo difundir en otros posteriores y también en otro formato.

ALGUNAS PRECISIONES ADICIONALES

Tres preguntas clave relacionadas con esto, y cuyas posibles respuestas representan temas clave para nuestra gestión de marca personal, podrían ser las siguientes:

• ¿Qué dicen nuestros públicos de nosotros, y dónde lo expresan?

• ¿Qué tanto nos siguen, admiran o rechazan, y cuáles razones aducen para ello?

• ¿Qué hacen respecto a nosotros y nuestros temas, aportes, propuestas?

Responder con criterio claro y la máxima verosimilitud posible estas tres interrogantes, puede permitirnos una aproximación bastante precisa al estado actual de nuestra marca personal, inclusive sin haber comenzado a gestionarla conscientemente; y por supuesto, ayudarnos a definir el curso ulterior de nuestras acciones. Porque (¡mucho ojo!) todos tenemos una marca personal, la gestionemos o no. Pero si la gestionamos, podemos convertirla en la que mejor nos convenga, y no en la que el azar u otros factores determinen.

Hay algunos otros elementos críticos que debemos considerar en este proceso.

• Ser. Nunca, nunca, nunca debemos renunciar a ser quien realmente somos; pero siempre podemos mejorarnos como seres humanos.

• Hacer. Nunca, nunca, nunca debemos hacer cosas que no sean compatibles con nuestros principios y valores. Pero nunca debemos permitir que pase un día sin hacer algo (lo que sea) en el curso de acción estratégica definido para el desarrollo de nuestra marca personal.

• Lograr. Ninguna victoria es realmente válida en términos de marca personal si no se basa en lo que realmente somos y hacemos como personas. Pero debemos procurar siempre transformar en logros personales (aún sean pequeños) todos nuestros actos como marca o de gestión de marca.

• Gestionar sistémicamente el impacto combinado del ser, el hacer y el logro. Donde hallemos una disonancia ética o práctica entre estas tres dimensiones de nuestra marca personal, debemos detener todo el proceso, revisar, rectificar y no retomar el rumbo hasta estar seguros de que avanzaremos en lo correcto y hacia lo correcto (e inclusive replantear dicho rumbo si un cambio de circunstancias así lo exige).

• Tener muy claro de dónde venimos, lo que somos hoy y cómo hemos llegado ahí, y en lo que queremos convertirnos, sin permitirnos perder nunca esa visión. Nuestros orígenes nos definen mucho más de lo que pensamos; y entre otras cosas, suelen definir, al menos parcialmente, nuestra orientación, nuestros caminos y nuestras metas. Pero ello no significa que tienen dominio absoluto sobre nosotros. Podemos cambiar y mejorar a pesar de un origen (y de otras cosas) o gracias a él (y a otras cosas). 

• Querer ser la marca que realmente nos refleje como personas es lo que más nos conviene, y ello es vital. Porque como ya hemos visto, fingir, actuar, imitar, no son acciones de marca personal, sino de falsía. Si nos sentimos insatisfechos con el modo en que impactamos, y estamos convencidos de que podemos mejorar ese impacto, debemos abocarnos a un cambio profundo en las esferas de nuestro ser que determinan tales formas de actuar; pero para que este cambio no resulte forzado y poco creíble debe fluir desde dentro hacia fuera. Las transformaciones deben ser orgánicas, auténticas y no cosméticas, y este tipo de cambio nunca es a corto plazo ni a poco costo personal, al contrario; suelen ser difíciles y a veces traumáticos. Cambiar nuestro estilo de vestir o nuestra forma de hablar o escribir no cambia nuestro ser; pero un cambio profundo en nuestro ser sí puede transformar radicalmente todo eso y mucho más. 

• Nuestras acciones de gestión de marca personal deben tener siempre una intención marcada y definida. La intencionalidad es clave en el proceso, porque ella define el tipo, la cantidad, la calidad y la intensidad de nuestras acciones de gestión de marca personal. 

CERRANDO EL PUNTO

Desmitifiquemos la marca personal: no todo en ella es positivo, ni favorable, ni nos hará calificar como los mejores. SIEMPRE hay algo de nosotros (a veces inclusive es mucho) que no agrada ni inspira ni conmueve ni emociona para bien ni motiva positivamente; más bien lo contrario. Y eso no tan positivo es parte de nuestro ser, e influye en nuestro hacer y lograr; por tanto, hace y deja marca a nuestro alrededor.

Sucede, simplemente, que somos imperfectos, en tanto humanos. La clave es, a mi juicio, no intentar ocultar lo que somos -pues dejaríamos de ser auténticos y por ende confiables- sino lograr que la parte de mejor impacto sea la que prevalezca en la percepción y memoria de nuestros públicos.

No propongo esconder los defectos. Sencillamente, demostrar que lo que tenemos para ofrecer como valor, en lo humano y en lo profesional -o sea, lo mejor de nosotros-, sobrepuja ampliamente lo que no nos favorece de nuestro ser y hacer. Y muy especialmente, que en el vínculo profesional con quien nos escoja, todo lo mejor de nosotros estará sobre la mesa y será volcado al desempeño para aportar el máximo valor posible. Pues, como dije en el cierre de un artículo reciente, un cliente nos querrá a su lado mucho más, y por más tiempo, si nos percibe y siente más humanos y menos dioses.

La mayoría de la gente no es tonta, aunque a veces lo parezca o lo simule (en mi Cuba llaman a eso “hacerse el muerto a ver cuál es el entierro que te hacen”). Y de tal suerte, todo el mundo sabe que no hay humanos perfectos, y que el hecho de que un defecto o característica de impacto negativo no aflore, no significa que no exista. Es preferible que digan de nosotros “él es bueno y lo sigo a pesar de que a veces hace o dice tal cosa”, a que digan (o peor aún, piensen y no lo digan) “este se ve y se proyecta como demasiado perfecto… ¿qué esconderá?”

Esa es la esencia de esta historia. Primero ser, hacer y lograr de modo auténtico, ético y creíble, y a partir de ello, ser conocidos, reconocidos, valorados, escogidos, etc., etc., etc.

Dos casos reales de marca personal

Los caminos de la red me han permitido conocer, interactuar y desarrollar excelentes relaciones humanas con muchísimas personas, varias de las cuales me hacen el honor de considerarme y llamarme su AMIGO. En la interacción, he podido apreciar, analizar y valorar los modos en que algunas de ellas gestionan sus respectivas marcas personales, y seguir aprendiendo de tales prácticas y experiencias, para enriquecer mi propia praxis como asesor y formador.

Preparando este post, fiel a mi esencia de maestro, no he podido sustraerme a la tentación de plantear casos reales actuales, que puedan servir para contrastar las ideas que estoy proponiendo y que eventualmente puedan ser fuente de aprendizaje para otras personas, como lo han sido y lo son para este servidor.

Sin embargo, a la hora de escoger, me he visto ante la disyuntiva de optar por algunos de los expertos ampliamente consagrados en los temas que trabajo (varios de los cuales han sido mencionados en este artículo que antecede al presente, y en este mismo), o decantarme por:

• personas en pleno proceso de gestión y desarrollo de sus marcas,

• que estén en pleno crecimiento profesional asociado a dicha gestión,

• preferiblemente no especializadas en el tema del branding personal (para evitar todo sesgo), y

• con determinados atributos de marca destacables que me permitieran su utilización como recurso didáctico demostrativo.

Y he optado por esta segunda opción. Propongo brevemente dos casos a continuación; con el valor agregado (¡espero!) de que por ser la fecha que hoy es, he escogido y te voy a presentar a dos damas, dos mujeres cuyas marcas personales se encuentran en pleno proceso de gestión y desarrollo, y a quienes me honra rendir homenaje (y en ellas a todas las damas de la web y del mundo). Porque hoy, 8 de marzo de 2016, día en que publico este post, es el Día Internacional de la Mujer.

¡Felicidades!

Rosa Palmer

Rosa es una dama española (de Palma de Mallorca) de perfil profesional administrativo, con sólida y variada experiencia laboral, formación en varios idiomas y desarrollando suficiencia en el mundo informático. Excelente ejemplo de que la marca personal y la calidad del marketing de contenidos no dependen del posicionamiento y trayectoria como “experto” académico o en otro tipo de ámbito, sino de la correspondencia entre ser, aprender, hacer con mirada humana/profesional/social, y proyectarse al entorno desde esta triple perspectiva, sabiendo claramente lo que se quiere; y por otra parte, de que mientras más aportas, más creces y mejor te posicionas, y de que si crees en ti y en lo que haces, los demás también lo harán.

Se ha cultivado y desarrollado en la escritura, partiendo de su profuso y multitemático mundo de lectora consuetudinaria cuya impronta aflora en lo que escribe. Es la creadora en forma y fondo de un blog fino y logrado llamado Por el Camino Azul, cuyos contenidos ricos y variados, reflejo tanto de una cosmovisión muy peculiar y atrayente como de un evidente esfuerzo de autoformación permanente, agregan valor desde los temas abordados y desde las propuestas literarias propiamente dichas; definiendo a su autora como un referente de que si quieres, puedes.

Destaca en Rosa la calidad de sus interacciones profesionales y sociales en línea (tanto compartiendo y valorando contenidos bien seleccionados de otras personas como expresando gratitud por la difusión de los propios) y cómo privilegia la componente humana y afectiva en ellas; así como un uso constante de frases célebres bien escogidas, siempre portadoras de claros y motivadores mensajes de vida.

Además, otras valiosas aportaciones de relevancia hacen parte de su marketing de contenidos en La Nueva Ruta del Empleo, donde publica sobre temas pertinentes a este tema de altísimo impacto y gran demanda actual. Su marca personal en pleno y expansivo desarrollo, y el compromiso social omnipresente en ella, se manifiestan también en Parejas Orientadoras, donde participa como reportera y difunde hechos y contenidos de forma altruista.

¿Qué destaca y recomiendo en Rosa y su marca personal?

• Profundo autoconocimiento.

• Autoformación constante.

• Claridad de metas y de enfoque.

• Altruismo. 

• Variedad temática abordada y toma de posición personal en cada tema. 

• Propuestas equilibradas en el triple sentido conceptual, estético y práctico/utilitario.

• Su habitual y exquisita frase de diario saludo a su comunidad tuitera, que a mi juicio integra diferentes sentidos más allá de la mera expresión: “¡Feliz día, exploradores!” Porque la vida es una exploración constante, y la red es un especial y sorprendente campo para crecer explorándola. Y de algún modo, estoy seguro de que así lo interpreta ella.

¿Qué recomendaría yo a Rosa? Publicar cuanto antes un libro. Creo que ya anda en tal camino, y en lo personal la percibo lista para ofrecernos algo de alta calidad e impacto, que seguirá consolidando su marca personal.

¡Adelante, Rosa! Seguimos aprendiendo de ti y de tu marca personal. ¡Felicidades!

Ylse Roa

Ylse es una dama venezolana (de Caracas) especialista en Gerencia y Finanzas, quien en un punto aún reciente de su carrera decidió reorientarse profesionalmente hacia otros temas de alcance más global, aunque sin alejarse por completo de sus especialidades, en las que hizo una rica y dilatada carrera en varios campos. Particularmente, en el ámbito de las ONGs (mundo este donde pudo ejercer a plenitud su profundo altruismo y su gran sensibilidad humana y social), y posteriormente en la consultoría administrativa y financiera.

Es una dedicada curadora y difusora de contenidos de alto valor y calidad selecta en varios temas (gerencia, liderazgo, emprendimiento, marketing digital, branding personal y social media, en algunos de los cuales ha hecho o toma actualmente cursos de formación especializada), y lo hace tanto en idioma castellano como en inglés. Varios de esos temas integran el perfil profesional al que ha planeado dedicar su carrera en lo adelante, lo cual se hace evidente, tanto en su educación continua como en la selección de sus fuentes y contactos (muchos de ellos referentes temáticos), y en el análisis previo de los contenidos que difunde, para ofrecer breves valoraciones de estos que motiven su lectura. Todo ello se manifiesta claramente, por ejemplo, en el excelente manejo profesional de sus cuentas en Twitter y Google + (entre otras, pues trabaja casi todas las principales redes sociales).

Se destaca la cuidadosa selección de los perfiles, cuentas y contenidos que sigue y difunde, totalmente pertinentes a sus objetivos de desarrollo de marca personal, tanto en lo estrictamente profesional como en las relaciones humanas que cultiva.

La amplia experiencia acumulada en sus trabajos en el área gerencial y en sus intervenciones, así como su vocación emprendedora (en lo que posee formación especializada) y de servicio (muy visible en su presencia online), le han llevado a crear un hermoso proyecto llamado Inspírate hoy, dirigido a la formación digital de personas de la tercera edad, movilidad reducida y limitaciones cognitivas,  que se encuentran en situación de desventaja por razones económicas, entre otras. Igualmente, se ha manifestado su interés en la docencia para expresar su deseo de contribuir; y en todo ello hay abundante materia (experiencial y competencial) para nutrir su pasión por escribir, en lo cual seguramente podremos verla pronto. Hay diversos indicios que lo anuncian.

Otra faceta de Ylse (muy compatible con su marca personal) es su pasión por la fotografía, especialmente por las flores y los diferentes y hermosos matices del cielo caraqueño. Destaca su exquisita sensibilidad al escoger el objeto y momento preciso para tomar las bellas imágenes que nos ofrece en su espacio de contenidos visuales en Instagram; y esa sensibilidad se manifiesta también al incluir en muchas de sus propuestas frases relacionadas con el sentido de lo que propone.

¿Qué destaca y recomiendo en Ylse y su marca personal?

• Su lema personal, presente en todos sus espacios, y que define su proyección humana: “Creo en el poder de las palabras, de los sueños y de las sonrisas”. 

• Su declaración de estar en aprendizaje constante de los temas en que se proyecta, también presente en todos sus espacios y totalmente coherente con su accionar en redes y en su formación permanente. 

• La calidad relacional evidente en todos sus espacios sociales. 

• Su profesionalidad y enfoque a la excelencia: se hace muy difícil encontrar un desliz en su manejo de redes, sea de forma o de contenido; todo ello matizado por elevado rigor al perfilar y gestionar las comunidades con las que interactúa. 

• Su buen gusto y alta sensibilidad en lo estético, y la congruencia de ello con su enfoque conceptual de lo que hace y propone.  

• La sensibilidad humana y social que ha demostrado en sus diferentes desempeños profesionales, y que la acompaña como esencia de su vida. 

¿Qué recomendaría yo a Ylse? Lanzar cuanto antes su propio blog, inclusive más de uno. Tiene talento, formación y material sobrado para hacerlo (en modo temático especializado, tal vez uno de fotografía y uno de sus otros temas) y ofrecernos de forma sistemática en ese otro formato muestras exquisitas de lo que ya refleja y proyecta su marca personal.

¡Adelante, Ylse! Seguimos aprendiendo de ti y de tu marca. ¡Felicidades!

Y tú, amigo lector que me acompañas, ¿conoces otros casos que podamos compartir, analizar, destacar y aprender de ellos? ¡Compartámoslos para contribuir y crecer!  

Entonces, finalmente, ¿de qué se trata esto?

Esto se trata de gestionar marcas personales para lograr objetivos concretos. Veamos.

Nuestro objetivo estratégico principal debe ser, simplemente, que cada bendita vez que una persona de nuestro entorno de incidencia y acción necesite algo relacionado con nuestra actividad profesional, piense en nosotros como primera opción, antes que en cualquier otra persona del campo.

Y observa que no escribí “antes que en cualquier otro profesional del campo”, sino “antes que en cualquier otra persona del campo”. Porque somos, primero que todo, personas. Y en mi opinión, debemos aspirar siempre a ser primera opción por ser buenas personas que -además- poseemos y vendemos un determinado expertise profesional; y no solo por este último atributo. Si únicamente destacamos para bien por nuestra excelencia profesional, hemos fracasado. La gente busca y quiere buenas personas a su alrededor, no máquinas profesionales de solución de problemas.

Y por cierto… no nos preocupemos por la competencia. En todos y cada uno de los ámbitos de acción profesional imaginables, hay espacio y mercado más que suficiente para todos nosotros (basta mirar en derredor con vista y mente analítica y crítica). Solo debemos demostrarle al mercado que nos necesita a todos.  Porque así es, pero el mercado no lo sabe. Aún.

Mientras más difusión, notoriedad y validez demos al tema que profesionalmente trabajamos, más crecerá la demanda, como traté de explicar anecdóticamente en la primera parte de este post. Y sencillamente, sea cual sea el campo, no daremos abasto. Pero para ello, todos debemos cultivar la profesionalidad y alcanzar un expertise sustentable y demostrable, reflejado y proyectado en una marca personal creíble y muy honesta (en este ebook gratuito, o si prefieres leer en blog, en este post muy reciente,  te propongo un grupo de cosas al respecto).

Y tú, amigo lector que amablemente me lees…

• ¿Quién eres?

• ¿Qué haces?

• ¿Qué has creado o creas? ¡Porque al margen de todo lo dicho, tenemos que crear para ser la marca personal preferida por el entorno!

• ¿Qué logras?

• ¿Cómo te ven, te perciben, te sienten, te reciben, te analizan, te valoran?

• ¿Cómo logras equilibrar en tu accionar lo personal y lo profesional?

• ¿Cómo te posicionas, y qué tanto te escogen a partir de ello?

• ¿Cuál es realmente tu marca personal? Y sobre todo…

• ¿Cómo la gestionas hasta hoy, qué resultados obtienes, y qué harás en lo adelante al respecto? ¿Cuentas con la asesoría necesaria? ¿Sabes dónde hallarla? ¿Estás listo para el cambio? ¿Cuándo inicias? ¿Esta tarde, o mañana tempranito?

¡Te dejo con estas interrogantes! Un abrazo cordial…

Vladimir

La marca personal de los expertos

 

Todos somos muy ignorantes. Lo que ocurre es que no todos ignoramos las mismas cosas.

Albert Einstein

El hombre razonable se adapta al mundo, y el no razonable insiste en adaptar el mundo a sí mismo. Por esa razón, el progreso depende de los irrazonables. 

George Bernard Shaw

Amigo lector, gracias por visitarme y recibe un cordial saludo. En este nuevo post te propongo una mirada a la condición de experto, y a la marca personal de quienes lo son, abarcando los siguientes tópicos:

• A modo de Introducción

• Del Diccionario: definición y análisis

• El experto: ¿genio, profesional,  especialista, generalista?

• Definición operacional de experto

• Definición operacional de marca personal

• Experto en acción. Gestionando su marca personal

• El experto y el enfoque sistémico

• La reorientación profesional y la condición de experto

• ¿Titulaciones académicas de Experto?

• Comprobando el expertise

• Marketing de experto: mercadeando marcas personales

• Contratar a un experto: valor, precio y costo

• Consideraciones finales

En el camino veremos y analizaremos conceptos, ejemplos reales y aterrizajes prácticos; responderemos muchas interrogantes y enlazaremos a diversos contenidos complementarios. Acompáñame, pues, hasta el final. ¡Bienvenido! 

A modo de Introducción

Varios prestigiosos autores han tratado en época reciente este interesante tema; entre ellos, de los que se dedican de diferentes formas y bajo modelos no tradicionales al desarrollo y gestión estratégica del capital humano, destaco las propuestas de Andrés Pérez Ortega (Expertología) y Raimon Samsó (La clase emergente de los expertos).   Reconociendo sus importantes e impactantes contribuciones, me propongo abordar dicho tema desde una óptica algo diferente, y obviamente -dado el formato elegido-, con mucha mayor brevedad, lo cual me obliga a extremar la síntesis.

Quiero contribuir a la desmitificación del concepto de experto –proceso que ya se viene dando paulatinamente–, y también a su debido posicionamiento, aportando elementos que tal vez puedan aclarar algunas visiones, acercarnos el símbolo y aterrizarlo en la praxis; y al mismo tiempo, proponer la mayor compatibilización posible entre el acceso a la condición de experto y el rigor que esta necesariamente entraña en términos de autoexigencia permanente y creciente, preparación continua a nivel personal y profesional, trabajo intensivo, innovación constante, autorrenovación sistemática e impacto de marca, entre otros diversos aspectos.

Porque si bien todos podemos ser expertos –el “acceso” siempre está abierto sin limitaciones–, no cualquiera lo logra. Simplemente, no es posible.

No es una condición para todo el mundo (al contrario, su índole es más bien selectiva, en el sentido de la selección natural), y así pretendo demostrarlo. Tras 32 años de carrera, habiendo prestado servicios académicos y de consultoría a más de 150 organizaciones de múltiples sectores, formado a personas procedentes de 40 países, e interactuado con muchos centenares de colegas y clientes de altísima profesionalidad y desempeños de excelencia (entre ellos, buen número de científicos, docentes universitarios muy prestigiosos, doctores en ciencias, investigadores de alto nivel, experimentados consultores, estrategas, coaches y asesores, de todos los cuales he procurado y procuro a diario aprender tanto como pueda), creo estar en condiciones de reconocer cuando alguien es experto y cuando no lo es.  Y quiero tomar posición al respecto.

Pues, para decirlo con toda franqueza, me molestan ciertas petulancias en esto. He visto bastantes perfiles y webs de personas que se autodefinen literalmente como expertos en tal o cual tema (a veces en varios) y cuando leo lo que publican algunos de  ellos -y suelo buscarlo, porque se supone que siempre puede aportarnos y ayudarnos a crecer lo que publica un EXPERTO-, me da mucha rabia constatar la pobreza, la falta de fondo y forma, la carencia cultural, la tendencia a copiar (cuando no el plagio descarado, de lo cual he sido víctima, como otros colegas), la ausencia de propuestas propias, la evidente falta de experiencia pertinente, y en casos extremos, las distorsiones técnicas que padecen y difunden (tanto conceptuales como metodológicas, sea cual sea el tema que traten).

Y lo peor es que, cuando los lectores menos preparados que esa persona leen la palabra EXPERTO, suelen guiarse por lo que esta les propone. Más allá de lo académicamente definido sobre ello, el poder simbólico de ese término es muy fuerte. Y debemos cuidar ese poder; protegerlo de la banalización. Para ello, hay que lanzarse al ruedo, tomar el riesgo, proponer y debatir ideas, conceptos, modelos y caminos.

Que conste: no tengo absolutamente nada en contra de que un experto se anuncie y venda como uno, siempre que lo sea y pueda demostrarlo, por favor. Que lo que muestre lo posicione como tal; que lo que predique coincida con lo que practique. Que no solo sea forma -algunos de los antes aludidos, ni eso logran-, sino también (y sobre todo) buen contenido. Solo eso pido, por respeto a la condición de experto.

Entonces, avancemos.

Del Diccionario: definición y análisis

¿Qué es ser experto?

El Diccionario  de la Real Academia Española de la Lengua -en lo adelante DRAE, consultado en 20/02/2016- define experto (del latín expertus -experimentado-) como “persona práctica o experimentada en algo”, y también como “persona especializada o con grandes conocimientos en una materia”.

Analicemos y contextualicemos un poco estas definiciones.

Ser persona práctica o experimentada implica haber ejercido durante un tiempo relativamente prolongado la actividad a que esta se dedique;  y por supuesto, dicho tiempo de ejercicio debería significar además, si la persona ha hecho bien sus deberes, un alto nivel de aprendizaje, de desarrollo y de maestría en su desempeño. Pues no solo es el tiempo el que define su calidad. Se trata de la experiencia, que como ya he propuesto en otro texto, significa mucho más que X años ejerciendo.

Para explorar un poco más este tema de la experiencia, cómo se logra, desarrolla, gestiona y aplica, así como su relación con la marca personal y el desempeño, te sugiero revisar este artículo.

Ser persona especializada o con grandes conocimientos implica estar en capacidad de demostrar maestría, excelencia, dominio pleno; y ello debería incluir, a mi juicio, la posibilidad de enseñar a otros acerca del tema, de innovar en su ejercicio, de diagnosticar la situación y proponer mejoras, de transformar procesos para incrementar resultados; entre otras diversas posibilidades que vienen con la especialización.

Como puedes ver, se trata de conceptos complementarios. Para lograr lo que propone la segunda formulación, generalmente se requiere lo propuesto en la primera. O sea, la especialización y los grandes conocimientos solo se logran mediante un ejercicio prolongado y efectivo. Llegan de la mano de la experiencia.

Esto implica, en función de la gestión del capital humano, que si asumimos para identificar a un experto la perspectiva de lo planteado en el DRAE, debemos combinar ambas definiciones. De otro modo, estas resultarían dicotómicas y poco pertinentes a efectos prácticos, debido a la ambigüedad generada (¿quién es experto, el que ha practicado mucho, o el que sabe mucho? ¡Porque lo primero no necesariamente implica lo segundo!).   Más adelante propongo una opción al respecto.

En algunos contextos se equipara el concepto de experto al de perito (lo cual me parece válido y pertinente a partir del abordaje efectuado). De hecho, la pericia (“sabiduría, práctica, experiencia y habilidad en una ciencia o arte”) se traduce al inglés como expertise, vocablo de raíz similar a experto, y que ha sido incorporado en muchos países de habla hispana a la práctica profesional en nuestro idioma; aunque no ha sido aceptado aún por la Academia.

Voy a contrastar ahora la condición de experto (como la hemos visto hasta aquí) con otras condiciones que tienen algún grado de relación con ella, desde la óptica del conocimiento y su aplicación a la praxis. Son estas: genio, profesional, especialista y generalista.

Experto vs. genio, profesional, especialista y generalista

¿Experto o genio?

Un experto no es necesariamente un genio; pero generalmente, la viceversa sí se cumple. Veamos:

Genio: Entre las 10 definiciones propuestas por el DRAE -consultado en 20/02/2016-, solo aplican al tema estas dos: “capacidad mental extraordinaria para crear o inventar cosas nuevas o admirables”, y “persona dotada de genio”, o sea -obviamente- de dicha capacidad. Cuando se habla de genios, cada uno de nosotros evoca seguramente algunos nombres inevitables (por la enorme notoriedad de sus marcas personales), posiblemente relacionados con el campo de acción profesional de cada quien, y en otros casos, por la trascendencia trans o multidisciplinaria y/o la universalidad lograda por algunos de ellos.

Pero también ha ocurrido en el tiempo una extrapolación de la genialidad, desde lo puramente intelectual (lo que propone el DRAE) a otros tipos de capacidades y/o habilidades humanas, aunque siempre destacando lo extraordinario. Se habla de genios, por ejemplo, en el deporte; un ámbito donde no prevalece lo estrictamente mental, sino al contrario, predominan las competencias físicas (aunque por supuesto la mente dirige todos los procesos). Posiblemente llamar genio a un deportista extraordinario sea solo una interpretación y aplicación connotativa del concepto; pero no por ello pesa menos a escala sociocultural. A mí (como amante, ex practicante y fiel seguidor del deporte), me agrada usarlo; me permite destacar y connotar lo que admiro tanto.

En mi caso, por ejemplo, suelo evocar en este tema a Einstein (y ni sé nada de “alta” Física ni me gusta en absoluto) por la profunda admiración que me inspira su inmensidad de pensamiento más allá de su principal campo de especialización. Pero también a Maradona, Zidane, Ronaldinho y Messi (mis futbolistas predilectos de todas las épocas en que pude ver fútbol, aunque no lo jugué nunca) porque definitivamente hay “magia”, genialidad absoluta y sostenida en sus exquisitas creaciones “balón en ristre”; a Serena Williams, una tenista que parece provenir de otra galaxia, y a Capablanca (a mi juicio el más grande ajedrecista que ha existido), y no por cubano -que lo soy con mucho orgullo-, sino por genial.

En terrenos “no científicos”, también se aplica mucho el término a grandes músicos, pintores, escultores… entre otros varios destacados personajes de diversas esferas de la actividad humana.

Con esto te digo, simplemente, que el concepto de genialidad puede estar presente en múltiples campos, y ser aplicado en un amplio espectro de abordajes, desde rigurosos métodos científicos hasta perspectivas puramente perceptuales; no hay una escala o rasero universalmente aplicable para ello, ni siquiera el famoso cociente o coeficiente intelectual (IQ), sobre el cual -su aplicabilidad, pertinencia y aplicaciones- se discute mucho.

NOTA AL MARGEN: Recuerdo, por ejemplo, haber leído hace algún tiempo al prestigioso periodista cultural y escritor cubano residente en República Dominicana, Alfonso Quiñones (conocedor del tema donde los haya), referirse al gran cantante latino Marc Anthony como “el genio boricua”, comparándolo con otra estrella del escenario latinoamericano como Chayanne. En lo personal, coincido con la apreciación: para mí, el gran Marc es, como cantante, uno de los pocos verdaderos imprescindibles en la música popular criolla.

Pero a donde voy es a la diversidad y amplitud posible en el uso del concepto y del término que lo define: ¿cuántos hemos escuchado y/o expresado admiración por algo o por alguien, definiéndolo como genial –o sea, digno de un genio–?

Lo que parece estar claro es que no es posible llegar al nivel de genio sin pasar por el de experto, aún sin cumplirse el requisito del tiempo prolongado, dado lo extraordinario de las capacidades de estos seres humanos. Un genio es necesariamente experto en su campo, independientemente de cómo haya accedido a tal nivel, pues sus resultados así lo definen; si se le considera genio es por haber demostrado lo atípico y poderoso de sus dotes y competencias. Sin embargo, se puede ser un gran experto sin ser genio.

Y por cierto: “casualmente”, la gran mayoría de las imágenes personales que aparecen cuando pones la palabra genio en Pixabay (lo hice buscando la curiosa imagen anterior)… ¿a quién crees que pertenecen? Pura coincidencia, ¿verdad?

¿Experto o profesional?

El DRAE define profesional de diversas formas. Las más cercanas al tema que nos ocupa son “una persona que ejerce una profesión”, “que practica habitualmente una actividad…de la cual vive”, y “que ejerce su profesión con capacidad y aplicación relevantes”.

Para operacionalizar esto, se requiere un análisis integrado que no torne excluyentes entre sí las tres definiciones, pues caeríamos en ambigüedad, y/o la induciríamos, tal como hemos analizado en un punto anterior. Y como podemos apreciar, hay tres niveles claramente diferenciados en el tema:

El ejercicio: trabajar como empleado o como emprendedor en una o más actividades relacionadas con la profesión.

La habitualidad: desarrollar el ejercicio de forma habitual, relativamente estable (cuando no permanente) y en un horizonte de mediano o largo plazo.

La calidad: desarrollar el ejercicio profesional de un modo que te haga destacar entre tus iguales, demostrando capacidad -buena preparación- y haciendo patente y visible tu aplicación -entrega, constancia, dedicación, compromiso-. Evidentemente, para este tercer nivel son imprescindibles los dos anteriores.

Sin embargo, ni siquiera este tercer nivel de profesionalidad te convierte en experto, tal como lo hemos analizado en el primer punto, y mucho menos como lo discutiremos un poco más adelante. Porque en dicho nivel puedes, por ejemplo:

• alcanzarlo y mantenerlo enfocado únicamente en lo que tu profesión es hoy, sin mirar estratégicamente al futuro y obviando por ende sus potenciales desarrollos; o

• enfocándote solo en tu propio desempeño, ignorando el aporte que puedes dar a otros; o

• limitándote a cumplir muy bien las órdenes, orientaciones y procedimientos, sin demostrar la menor iniciativa creadora, transformadora y desarrolladora; o

• limitándote a aplicar (inclusive de forma excelente) lo que hasta hoy sabes de tu campo, lo que aprendiste en la Uni, lo que recibiste en el entrenamiento inicial de inducción laboral, etc., sin proyectarte hacia nuevos aprendizajes pertinentes al actual cambio de época…

…Entre otras muchas posibilidades limitantes que existen. Y todo ello te mantendría cómodamente en el nivel de profesionalidad del que habla el DRAE, el mismo que la mayor parte de las organizaciones aún privilegia -dado el todavía demasiado grande poder de la cadena de mando, la burocracia institucional y otras amenazas-; pero no te llevaría al próximo nivel, el que hace falta para ser considerado un verdadero experto. Para esto, necesitas mucho más. Y lo veremos en breve.

Te aporto un par de elementos adicionales para reforzar estos conceptos.

Por ejemplo, es muy común asociar el concepto de profesional al de egresado universitario. Ello es, a mi juicio (y el DRAE así lo confirma-, un craso error: se puede ser un gran profesional sin haber visto de cerca una Universidad, y también es posible haber hecho hasta varias carreras y carecer por completo de profesionalidad. Tal condición no depende de tus títulos, sino de cómo haces lo que haces y qué resultados obtienes haciéndolo de ese modo.

¿Que estudiar carreras universitarias aporta competencias profesionalizantes? Por supuesto. Y también es un hecho que poseerlas no garantiza per se un buen desempeño: hay muchas condicionantes para esto que no se aprenden ni en Harvard. Son cosas del ser y estar, no necesariamente del saber o del saber hacer. Cosas de cada quien, que definitivamente le marcan y definen su potencial para todo ejercicio profesional: creencias, valores, actitudes, conceptos y modelos aprendidos fuera de las aulas académicas, pero en la mejor escuela: la vida. Y que inevitablemente gravitan sobre el modo en que cada quien hace su trabajo (o sea, ejerce su profesión) y lo definen.

Esa es una de las tantas razones por las que nunca he entendido las remuneraciones y/o incentivos salariales basados en titulaciones académicas, modelo todavía predominante en muchos países latinoamericanos (y conste que me convendrían, pues tengo algunas de ellas por ahí). Pero hay que ser coherente y pertinente. Una pared repleta de diplomas es solo eso: una pared repleta de diplomas. Y los diplomas no trabajan, no innovan, no crean, no se relacionan, no aportan valor en los procesos ni obtienen resultados: eso lo hacen las personas, independientemente de si tienen o no diplomas que avalen su formación y eventualmente respalden su accionar.

¡Y a todos nos sobran ejemplos de personas cuyo accionar no se corresponde con lo que dicen de ellos sus titulaciones! ¿O no es así?

En un artículo de 2015 titulado Profesionalizar la marca personal: reto ineludible para un impacto real, propuse que “es importante distinguir entre egresado o graduado universitario, y profesional. Los títulos acreditan profesiones, pero no generan profesionalidad; esta la asegura el desempeño con  aprendizaje permanente y resultados tangibles. Y un egresado necesita profesionalizarse de forma permanente como parte de la gestión de su marca personal. La profesionalización permanente es una necesidad ineludible del desarrollo en tiempos de constante cambio e inestabilidad creciente”.

Entonces, parece bastante claro. Ser graduado universitario no te hace profesional; se requieren otras muchas cosas, y puedes ser profesional sin ser graduado. Pero estamos hablando de expertos; y en este punto, podemos ya tener consenso en que ser experto pasa necesariamente por ser profesional (con diplomas o sin ellos); pero aún ser profesional no te convierte en experto. Hace falta más.

No te impacientes; un par de puntos más, y llegamos.

¿Experto o especialista?

Un especialista no es necesariamente un experto. Veamos las diferencias:

Especialista: el DRAE lo define como persona que cultiva o practica una rama determinada de un arte o una ciencia.

Una rama determinada: o sea, uno de los múltiples y diversos dominios que existen dentro de cualquier campo del saber. El ejemplo más cómodo de analizar por su gran arraigo popular es la medicina, ámbito en el cual se expiden títulos de especialista tras concluir un decurso académico más o menos prolongado (generalmente entre tres y seis años, dependiendo de diversos factores) en tal o cual área específica del ejercicio médico y/o sanitario.

Mi pregunta, en función del tema que nos ocupa, sería esta:

¿Ser especialista en el ámbito médico te convierte de facto en experto?

Y mi primera respuesta sería otra pregunta:

¿Tienen similar nivel de expertise, un recién egresado de una especialidad en Pediatría y el especialista que le dictó clases durante dicha especialidad, que cuenta con una carrera de 15 años como especialista en pediatría, de ellos 10 como docente-investigador en el área, habiendo participado como ponente en 6 congresos y publicado 12 artículos en revistas especializadas, siendo coautor del libro de texto básico de la materia, habiendo visto en consulta a miles de pacientes y dado seguimiento en hospitalización a otros tantos, asesorado exitosamente 25 Tesis y 18 Proyectos de Investigación de sus estudiantes de especialidad, entre otros posibles logros?

¡La pregunta tiene sentido, pues ambos son titulados como Especialistas!

Sin embargo, la respuesta es bastante obvia, ¿verdad? ¿Qué ideas y comentarios te sugiere esto, considerando lo que ya sabemos acerca de lo que es un experto?

Y exactamente lo mismo aplica a cualquier otro campo profesional. Trabajar en exclusiva un área, o inclusive haber recibido un título como especialista en ella, no te convierte per se en experto.

Por eso hay muchísimos más especialistas que expertos. Ser un verdadero experto requiere ser especialista; pero no todo especialista es un verdadero experto. Hace falta mucho más que un título académico -independientemente de la complejidad de los estudios cursados para alcanzarlo- y también más que un tiempo de ejercicio para serlo. Así de sencillo.

¡Tranquilo! ¡Ya casi llegamos!

¿Experto o generalista?

Generalista: El DRAE lo define como “una persona que en su profesión domina un amplio campo de conocimientos”.

Este abordaje tiene a mi juicio un primer problema de origen: deja fuera a las habilidades. Y todos sabemos que no es lo mismo saber, que saber hacer.  Si lo vemos como dice el DRAE, un generalista sería lo que muchas personas suelen denominar peyorativamente como “teórico” -“no le hagas caso, que ese no sabe nada de esto, es un teórico”-; y obviamente, no es el caso (en este tema, siempre recomiendo estudiar los abordajes del Proyecto ISNAR Nuevo Paradigma, quienes sustentan de modo excelente el papel de la teoría como gran herramienta práctica y obligado sustento de ella; lo que también han hecho en sus momentos, cada uno desde su óptica, Lenin y Drucker, citados sobre el tema junto a diversos grandes creadores y difusores de conocimiento en esta excelente monografía).

Para evitar o evadir el debate, podría asumirse que el gran concepto conocimientos (“entendimiento, inteligencia, razón natural”, o “saber o sabiduría”, según el DRAE) incluye o subsume a las habilidades (“gracia y destreza en ejecutar algo…” o “cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y destreza”, de igual fuente); pero hacerlo no es viable, ni productivo, ni es ese el enfoque que se investiga, discute y trabaja en la formación, y menos aún en la praxis en términos de competencias. No podemos quedarnos con la insatisfacción de una definición que no llena el cometido que buscamos; por ende, iremos tras una definición operacional más aterrizada a la realidad organizacional y social que vivimos.

Veámoslo a través de dos ejemplos.

1- El Director de Recursos Humanos de una organización (denominación funcional que no me gusta nada -en lo cual coincido con la reconocida experta Sonia Rodríguez Muriel-, y de hecho cuestiono dicho enfoque  en este artículo), dirige un área o departamento en el que se integran las diferentes funciones relativas al tema de las personas en la organización. Ahora bien: para poder asegurar un desempeño realmente efectivo (eficaz y eficiente) del área que dirige, dicho funcionario debe, al menos:

• Dominar la esencia conceptual, metodológica y práctica del diseño, el funcionamiento, la evaluación y la mejora continua  del sistema que dirige.

• Poseer un conocimiento adecuado y actualizado de la esencia procedimental de cada una de las funciones que integran el sistema de gestión humana y cada uno de sus subsistemas.

• Dominar el modelo y los procesos de integración de la estrategia de gestión humana en la estrategia general de la organización, y los diversos mecanismos a través de los cuales le sirve de soporte.

• Conocer a fondo la forma en que las diversas funciones deben insertarse en cada uno de los procesos del sistema.

• Conocer detalladamente el perfil profesional y el plan de carrera de sus subordinados.

• Ser un especialista de excelencia en al menos una de las funciones del Departamento.

• Dominar a nivel teórico/práctico los fundamentos de la gerencia y el liderazgo de personas, grupos y organizaciones.

• Dominar a fondo el sistema de gestión del desempeño de la organización.

• Y en función de todo ello, aplicar de forma integrada el enfoque estratégico, el enfoque sistémico y el enfoque de procesos para gestionar la actividad del Sistema de Gestión Humana.

Este abordaje convierte al Director de Recursos Humanos en un generalista. Domina ampliamente y en profundidad todo lo general del sistema dirigido, y dentro de ello, el modo en que lo particular se inserta e integra al mismo; y sin ser necesariamente especialista en todas las funciones que se le subordinan, las maneja lo suficiente para poder administrarlas desde una perspectiva sistémica y de procesos, y poder gestionar el desempeño de sus ejecutores/responsables directos, que sí son especialistas en cada una de ellas; pudiendo, además, ofrecer ejemplo de desempeño efectivo en la que domina como especialista.

2- El Director o Coordinador Académico de un área disciplinar en una institución educativa universitaria (digamos, por ejemplo, el departamento o área disciplinar de Administración), gestiona el desempeño docente de toda la planta de profesores que le está subordinada, abarcando las tres funciones sustantivas que dicho desempeño incluye: investigación, docencia y extensión. Para ello debe, al menos:

• Dominar al máximo nivel y con todo detalle el sistema regulatorio de la educación superior en el país de que se trate.

• Dominar al máximo nivel y con todo detalle el modelo educativo institucional de la Universidad.

• Dominar al máximo nivel el Plan Estratégico y demás instrumentos proyectivos, normativos y regulatorios de la Universidad.

• Dominar el Plan de Estudios de cada una de las carreras o especialidades que reciben disciplinas o asignaturas de su área, así como los fundamentos generales de cada uno de los programas de las mismas.

• Dominar al máximo nivel la metodología general de la enseñanza de la ciencias administrativas.

• Dominar al máximo nivel la metodología de la investigación en ciencias administrativas.

• Dominar al máximo nivel posible el diseño, la implementación y la dinámica de los procesos docentes, investigativos y extensionistas en temas administrativos.

• Conocer detalladamente el perfil profesional y el plan de carrera de sus docentes.

• Conocer la situación general, niveles y perspectivas de desarrollo de las áreas geográficas y entornos socioeconómicos de procedencia del estudiantado que recibe docencia por parte de sus profesores -o cualesquiera en que estos intervengan-, para poder evaluar la pertinencia de sus intervenciones investigativas y extensionistas.

• Dominar a nivel teórico/práctico los fundamentos de la gerencia y el liderazgo de personas, grupos y organizaciones.

• Dominar a fondo el sistema de gestión del desempeño de la Universidad.

• Y por supuesto, ser un especialista de excelencia en al menos una de las disciplinas o asignaturas que su departamento imparte.

Este enfoque hace del Coordinador o Director Académico un generalista. Domina ampliamente lo general del sistema en que trabaja y las principales especificidades cuya integración al mismo debe gestionar, así como el potencial de sus actores, ejecutores y responsables directos para desarrollar con efectividad sus cometidos; y puede, además, ofrecer ejemplo de desempeño efectivo en la disciplina que domina como especialista.

Obviamente, he intentado aquí proponer ejemplos en actividades que conozco a un nivel razonable. Para otras, habría que hacer los correspondientes ajustes temáticos, pero lo importante es el enfoque.  Y con estos elementos, creo que podemos arribar a una propuesta orientada a la práctica.

Un generalista es alguien que maneja a nivel general y con enfoque sistémico el funcionamiento y desempeño de la entidad y/o área en que labora, integrando en ello las competencias especializadas propias y de otros actores, y gestionando su desempeño desde la integración de las funciones y/o los procesos en lo sistémico y lo estratégico del funcionamiento y desempeño grupal y organizacional.

Considerando los objetivos de este material, me parece que podemos trabajar con esto. ¿Y tú, que piensas?

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Breve disgresión: ¿Especialista o generalista?

Traigo esto  a colación, porque se relaciona directamente con la condición de experto. Ser clasificado como especialista o como generalista depende de varios factores, entre ellos el tipo y nivel de formación, el ámbito de actuación, y el o los enfoques aplicados en el desempeño. En un próximo artículo exploro y profundizo sobre el interesante y debatido dilema entre generalistas y especialistas, y hago un grupo de propuestas al respecto.

Porque no necesariamente está todo dicho sobre ello, y algunos planteamientos (a mi juicio demasiado categóricos en su toma de posición) pueden estar trayendo cierta distorsión al mercado; tengo casos de sobra para demostrarlo. Ser generalista puede ser, y de hecho lo es, una compleja, exigente y altamente impactante especialidad, y un campo muy necesario y necesitado de expertise profesional. ¡Lo veremos!

Definición operacional de experto

¡Llegamos!

¿Quién es un experto en la práctica?

A estas alturas, creo que tenemos claro que un verdadero experto, como lo hemos ido definiendo en el punto correspondiente, tiene de muchas cosas. Veamos un brevísimo  resumen antes de avanzar.

• Tiene de profesional: ejerce una profesión, con ciertos requerimientos, por un determinado tiempo, en determinadas condiciones de dedicación y aplicando a ello sus competencias.

• Tiene de especialista: es un profesional que conoce a fondo las especificidades de un campo concreto y las maneja a nivel de excelencia; pero ello no lo pone necesariamente en condiciones de integrarlas a nivel sistémico.

• Tiene de generalista: es un profesional con alta especialización, que es capaz de integrar competencias de diversos dominios de un campo y gestionarlas con efectividad a nivel sistémico.

• ¿Y de genio? Pues depende. Posiblemente algunos, pero lo que resulta más probable es la manifestación de rasgos de genialidad en algunos expertos, en algunos momentos, en algunos contextos; no es una condición generalizable, sino muy casuística. Lo que ha quedado claro es que no se puede ser un genio sin un alto nivel de expertise. Pero un alto nivel de expertise no implica ser un genio.

Entonces, ¡hablemos del experto!

Es preciso considerar muchos elementos al intentar definir esta categoría profesional. Entre ellos, y fundamentalmente, la universalización del acceso a la información y el conocimiento que ha llegado de la mano de Internet, lo cual pone a miles de millones de personas en capacidad de acceder a incontables opciones de autoformación, aprendizaje y práctica profesional en línea, así como a enormes fuentes de conocimiento que cada día se incrementan y democratizan.

Incluyo en esa lista los más actualizados quehaceres y productos de la ciencia moderna en múltiples campos, muchos de los cuales son accesibles sin costo alguno; por ejemplo, desde un número creciente de sitios de internet en los que cualquier persona conectada puede leer y descargar gratuitamente trabajos científicos de alto nivel.

Ejemplo: Tesis en Red, sitio donde se accede fácilmente a más de  72 000 Tesis Doctorales defendidas en muchas de las más prestigiosas Universidades españolas, abarcando prácticamente todos los campos del saber humano, y que se actualiza casi a diario.

¡Y hay otros! En este de EUMED pueden ser leídos y descargados gratuitamente miles de libros, tesis, artículos, publicar los propios, tomar cursos, participar en congresos online con valor curricular, etc., etc. Y si exploras adecuadamente la red, hallarás muchos más. ¡Esas son oportunidades para crecer!

Para no hablar de las infinitas opciones de información actualizada que, sin llegar al nivel de ciencia, son propuestas de divulgación informativa confiable, pertinente y en muchos casos relevante. Ejemplo, la blogosfera (hay miles de blogs de excelente nivel informativo en cada tema que podamos imaginar). Hay también cientos de sitios prestigiosos y actualizados -algunos de nivel científico/investigativo y otros más bien monográficos, analíticos y divulgativos-; entre ellos, SciELO, Monografías, Puro Marketing, De Gerencia, por citar solo algunos de los que frecuento por mis áreas de trabajo.

Todo ello implica, entre otras cosas, que formarse y ejercer de un modo que nos haga calificar como expertos es posible y accesible a muchísimas personas. Pero también significa que las exigencias del mercado a quienes pretenden calificar como tales se tornan mucho mayores, puesto que la posibilidad de acceso a la información y la formación es masiva (también para los clientes, estudiantes, etc.); y en tal escenario, la diferenciación solo puede obtenerse con un nivel de formación, ejercicio, innovación, creación, originalidad, contribución e impacto que tienda a la excelencia de forma estable, creciente y permanente. Obviamente, no todos podemos ser excelentes de ese modo.

En otras palabras: vivimos hoy la paradoja de que, en un contexto en que cualquiera puede ser y calificar en el mercado como experto, solo lo serán los mejores.

A partir de todos estos elementos, y considerando los diversos desarrollos y resultados vistos en la práctica propia y de otros muchos colegas, me atrevo a proponer una definición operacional del término, desde la perspectiva del tipo de actividades a las que generalmente se dedican las personas de los ámbitos profesionales que frecuento o con los cuales interactúo. Y por supuesto, adaptable a otros tipos de actividad, con los ajustes y adecuaciones de lugar.

Un experto es, a mi juicio, una persona que:

Ha estudiado un campo del conocimiento durante el tiempo y con la profundidad, amplitud y diversidad suficientes para ser considerado como referencia obligada en el tema, inclusive entre los más avezados estudiosos y/o practicantes del mismo.  

Ha sido capaz de concebir, crear, desarrollar, aplicar y validar teoría y/o metodología propia, pertinente o relacionada con el tema; o en otros casos, de aplicar en formas creativas, innovadoras, productivas y desarrolladoras las propuestas de otros expertos o autores, enriqueciéndolas con su praxis y enfocándose a la búsqueda y apertura de un espacio innovador propio.

Ha prestado y presta servicios profesionales en el campo, en la cantidad y variedad suficiente para ser considerado un conocedor profundo del comportamiento reciente y actual del mismo, así como de sus tendencias evolutivas presentes y previsibles.  

Tiene, mantiene y desarrolla el nivel de competencia profesional (actualización y suficiencia teórica, metodológica y práctica, así como capacidad de adecuación, aprendizaje acelerado y producción intelectual) que lo habilita para un ejercicio de alta efectividad, tanto en los temas ya conocidos como los emergentes en su campo de expertise.

En virtud de los 4 aspectos anteriores, goza de un reconocido prestigio y es portador de una marca personal de alto, sostenido y perdurable impacto positivo en su sector: la marca que solo puede dejar un Experto.

Al menos, creo que podemos quedar de acuerdo en que hay mucho espacio ahí, ¿verdad?

En este punto, quiero proponerte algunos nombres. Solo una breve muestra, a modo de ejemplos de lo que entiendo como Experto; y por supuesto, escogidos entre quienes trabajan temas afines a los que trabajo, de quienes siempre aprendo,  a quienes admiro, y cuyas trayectorias y/o desempeños intelectuales en línea frecuento más  y conozco lo suficiente. Obviamente, en este pequeño listado no están todos los que son, pero a mi humilde juicio, definitivamente, sí son todos los que están. Los niveles, temas, estilos, trayectorias, tiempos, ámbitos e impactos, diferentes; que no tienen por qué ser iguales. El orden, estrictamente arbitrario.

• Eva Collado Durán

• Andrés Pérez Ortega

• Celia Hill Morgades

• Guillem Recolons Argenter

• Alexis Codina Jiménez

• Graciela Valdez Vera

• Alfredo Vela Zancada

• Neus Arqués

• Andy Stalman

• Jordi Collell 

• Maite Finch

• Salvador Rodríguez Ojaos

• Elena Arnaiz Ecker

• Alfonso Alcántara Gómez

• Sonia Rodríguez Muriel

• Raimon Samsó

• Inés Temple

• Francisco Alcaide Hernández

• Santiago Moll Vaquer

• Gaby Gómez del Río

• Ximo Salas

• Pablo Adán Micó

Bueno; pensándolo bien, me atreveré a proponerte unos pocos nombres más en otros dos temas que no están para nada en mis áreas de especialización (ellos se especializan en blogging y marketing digital), personas de las que a diario intento aprender en ambos temas, pues también les admiro profundamente y en algún momento espero lograr algo de suficiencia en sus campos, para desarrollar mejor los míos. Hay otros muchos; solo menciono algunos de los que más frecuento y de quienes me nutro. ¡Y son verdaderos expertos!

• Antonio Cambronero Sánchez

• Miguel Florido

• Vilma Núñez

• Franck Scipion

• Maider Tomasena

Quiero incluirte en este apartado un espacio colectivo lleno de expertos (propios e invitados) que aportan mucho en el ámbito del social media y community management, el marketing de contenidos, el blogging y otros temas relacionados. Varios de sus posts me han marcado y enseñado muchísimo. Ellos son El Blog de Aula CM.

Y del país en que resido (mi segunda patria, la hermosa República Dominicana) quiero destacar -entre varios que conozco y valoro- a un joven experto, altamente especializado en un campo que no domino en absoluto (las telecomunicaciones), pero a quien admiro por su profesionalidad, su enfoque, y la forma excelente en que ha sido capaz de construir, desarrollar, comunicar y posicionar su expertise y su marca personal. En mi profano criterio, Hiddekel Morrison es un verdadero experto.

NOTA: Detalle curioso que he notado luego de concluir la lista. De los que he conocido o con los que he podido interactuar de forma un poco más cercana y personal, o he accedido a las diversas referencias existentes sobre ellos en la red, también puedo destacar su calidad humana -o sea, son buenas personas; y ojo, este no era un criterio de selección-. No hay uno de quien pueda decir lo contrario, ni he sabido de alguien que lo haga (y la red guarda pocos secretos).

¿Casualidad? ¿Qué crees tú?

Te sugiero una mirada a cada nombre de ambas pequeñas listas y captarás de inmediato mi intención: mostrarte a un EXPERTO (que no significa ni equivale a perfecto). Así aporta valor un EXPERTO. Con esos contenidos e interacciones. Con esa calidad conceptual, analítica y metodológica. Con tal profundidad, ubicación, actualidad, sentido crítico, enfoque personal, practicidad, pertinencia. Con ese impacto.

¿Ves por qué sostengo que no todos podemos ser expertos?

Estos expertos son, portan, y deja  cada uno a su paso -como otros que faltan en la lista-, una poderosa MARCA PERSONAL. La MARCA PERSONAL de los EXPERTOS. Me adentraré ahora en este tema, el centro neurálgico del post. 

Definición operacional de marca personal

¿Qué es la marca personal?

Este es un tema muy novedoso (apenas dos décadas de tratamiento formal) y de enorme actualidad internacional (vertiginoso y sostenido crecimiento de las cifras de estudiosos, practicantes, estudiantes y clientes, tanto individuales como organizacionales), en cuyo aprendizaje y cultivo  vengo trabajando desde hace bastante tiempo, pero sobre el cual he comenzado a publicar algunos resultados desde 2015 a la fecha (sobre todo en Puro Marketing), y algunas propuestas en otros espacios, además de los propios; y ya trabajo en la conclusión de dos libros de próxima aparición. Mis estudios e intervenciones me han permitido proponer algunos elementos conceptuales y metodológicos, de los cuales comparto un brevísimo resumen a continuación.

La marca personal de un ser humano es un elemento de índole totalmente subjetiva (depende de la percepción que las personas en nuestro entorno tengan de nosotros), pero derivada de elementos muy objetivos (dicha percepción suele basarse en diferentes realidades que son palpables de diversas formas por dichas personas).

¿Cómo está integrada?

A mi juicio, del siguiente modo: lo que somos, lo que hacemos, lo que logramos, y el modo en que impactamos con todo ello en nuestro entorno.

Gráficamente, puede ser visualizado así:

Veámoslo in extenso.

1- Lo que somos, puede ser definido como el ser humano y social en que nos convierte la combinación entre la herencia genética, la crianza y convivencia familiar con todos los ámbitos que incluye, y la interacción social con todas las influencias  que aporta a nuestra personalidad  y su manifestación en la práctica; o sea, es un resultado concreto y complejo que incluye, entre otros, los siguientes elementos:

• origen familiar y social

• historia personal

• situación de salud física y psicológica

• cultura del contexto

• formación familiar, ideológica, académica, laboral, religiosa, comunitaria

• personalidad (carácter, temperamento, capacidades, principios, valores, etc.)

• presencia, porte y aspecto, y su ajuste a los diferentes momentos y contextos

• motivaciones, intereses, gustos, aficiones, inclinaciones

• otras.

2- Lo que hacemos, se enfoca en nuestro ser activo (la actividad es una muy importante y estudiada categoría psicológica), y depende entre otros aspectos de nuestra capacidad de expresar y convertir nuestro potencial (lo que somos) en acciones y procesos de vida. Se trata precisamente de procesos, e incluye, entre otros, los siguientes aspectos:

• estudio

• trabajo

• vida familiar

• emprendimiento

• investigación e innovación

• relaciones humanas e interacción social

• comunicación con el entorno

• creación artística, literaria y en otros campos

• voluntariado

• política

• otras.  

3- Lo que logramos, consiste en resultados concretos y específicos en los cuales se integra lo que somos con lo que hacemos, con interdependencias compartidas, retroalimentación cíclica e interinfluencias mutuas entre ambas dimensiones; e incluye, entre otros, los siguientes aspectos:

• resultados individuales “tangibles” (logros académicos  como graduaciones y títulos; logros laborales  y profesionales como innovaciones, nuevos productos lanzados al mercado, promociones, ascensos, aumentos, premios; logros políticos como los triunfos electorales o la construcción de organizaciones exitosas; logros sociales como la llamada movilidad social, la adquisición de objetos demostrativos de la elevación del status social y la calidad de vida, etc).

• resultados colectivos “tangibles” (indicadores de eficiencia y eficacia obtenidos con nuestro aporte, elevación de la participación colectiva en los procesos grupales, cambios organizacionales exitosos, mejoras del clima y la satisfacción laboral, incrementos  de la calidad y la competitividad, etc.)

• el ejemplo personal que ofrecemos y funciona positivamente en el contexto.

• la valoración colectiva que obtenemos a partir de nuestros logros.

• la influencia que ejercemos sobre nuestros compañeros y colaboradores.

• los impactos que logramos a partir de nuestros resultados.

4- El impacto que la integración sistémica de los tres elementos deja en nuestro entorno: todo lo que somos como personas, lo que hacemos utilizando y aplicando lo que somos (o simplemente porque ello “brota”, que no todo ni siempre es voluntario), y lo que logramos como resultado de lo que somos y hacemos, constituye una huella que queda en las personas con las cuales interactuamos de una u otra forma a lo largo de nuestras vidas.

Un breve y muy sintético resumen de la integración multidimensional propuesta para la marca personal, a través de la cual marcamos e impactamos en nuestros entornos, podría plantearse aproximadamente, en una suerte de fórmula, como sigue:

Fulano es una persona así, así, y así, que proviene de tal contexto y estrato, y ha crecido y ascendido de este y aquel modo; trabaja de esta forma,  hace tales y cuales cosas, se relaciona de tal manera, etc., etc.; y a través de todo eso, ha logrado esto y aquello, ha fracasado en esto otro, se ha convertido en alguien con estos atributos y resultados, lo vemos, percibimos y sentimos de tal manera, nos inspira de este modo y nos impacta de este otro.

Todo esto se manifiesta de modo subyacente y no explícito; es decir, a nadie se le pregunta, ni obviamente responde, ¿cuál es la marca personal de Fulano? Pero cualquiera puede responder sobre cómo es Fulano, cómo actúa Fulano o qué ha logrado Fulano, o simplemente, qué le parece Fulano… y cómo le hace sentir todo ello. Y esos elementos nos permiten identificar a Fulano como el portador de una marca personal con tales y cuales atributos.

Este concepto de marca personal es un artefacto simbólico, un intangible construido para reflejar los impactos de lo que somos, hacemos y logramos, sobre nuestros diversos entornos y espacios de incidencia, tal como cualquier producto (ya sea bien o servicio) impacta sobre sus consumidores. Y es, a mi juicio, un excelente y muy funcional artefacto de la gestión del desarrollo y la mercadotecnia personal (asumiendo como equivalente la denominación de artefacto propuesta para el campo de la cultura y el liderazgo organizacional, en lo cual resulta paradigmático el clásico aporte de Edgar Schein -véase el breve e interesante resumen que hacen sobre este tema  varios autores, que se encuentra disponible aquí–).

El concepto de marca personal es un artefacto cuya utilización y gestión inteligente puede contribuir profundamente a la maximización favorable de los mencionados impactos.

Me gusta incorporar a esta definición de marca personal un abordaje aplicado, extrapolado del célebre modelo de gerencia de los servicios propuesto por Jan Carlzon: los momentos de la verdad.

Como resumen de este punto, quiero dejarte con un breve y logrado compendio audiovisual creado en 2013 por los colegas y amigos de Soy mi Marca, en el cual podrás contrastar un buen número de definiciones de expertos en el tema (entre ellos, la propuesta por su creador, el gran Tom Peters), sobre lo que es la marca personal. ¡Te lo recomiendo!

Experto en acción. Gestionando su marca personal

La marca personal de un experto está integrada, partiendo del modelo antes propuesto, por lo que ese ser humano es, hace, logra, y cómo impacta en derredor con todo ello. Pues la primera condición para ser considerado EXPERTO, es ser PERSONA, y para ser MARCA, interactuar con OTRAS PERSONAS. Y tales interacciones dejan necesariamente huella, o sea, impacto. 

A tono con esto, he propuesto recientemente algunos elementos sobre el tema de la marca personal aplicada al desempeño laboral, sea en un empleo o un negocio propio; y como resultado de una intervención de consultoría, puedo presentarte para tu análisis un caso real de estudio sobre cómo un emprendedor puede gestionar su marca personal de liderazgo.

Considerando las anteriores definiciones y todos estos elementos de la realidad, cabe preguntarse: ¿cómo son los expertos, qué hacen, cómo actúan, qué resultados obtienen, cómo los manejan y se manejan al respecto, y cómo impactan con todo ello en su entorno?

O lo que viene a ser lo mismo: ¿cómo proyectan y gestionan su marca personal?

Te propongo a continuación algo de lo que he observado, constatado y sistematizado al respecto, en mis diversos trabajos con expertos y con sus clientes, estudiantes, superiores jerárquicos, subordinados, colegas y gente común con la que ellos interactúan.

Algunas características clave del verdadero experto

En mis interacciones con verdaderos y legítimos expertos y sus relacionados a lo largo del camino, he podido identificar un grupo de rasgos comunes a ellos que voy a compartir contigo ahora. Cada uno con sus particularidades individuales (que hacen parte de sus marcas personales, y al mismo tiempo, constituyen mecanismos  y recursos para gestionarla), comparten valores, creencias, actitudes y/o conductas como las siguientes:

• Un verdadero experto no se basa solo en lo que sabe, sino (y sobre todo) en lo que hace y aporta aplicando lo que sabe. El experto tiene siempre claro que el conocimiento no aplicado es simplemente inútil. Saber no basta; se precisa hacer algo con lo que se sabe; y en ese hacer, se aporta valor, se contribuye y se crece.

• Un verdadero experto jamás incluye en su declaración de expertise algo en lo que realmente no lo sea, pues solo él sabe lo que le ha costado poder lograr dicho status y el reconocimiento correspondiente en el área en que sí lo es, y no arriesgaría de ese modo su marca personal.

• Un verdadero experto combina de un modo muy sólido las variables tiempo y trabajo. O sea, aprovecha al máximo el tiempo de que dispone y lo hace de un modo intensivo en trabajo: estudiando, investigando, interviniendo, produciendo, creando, aplicando y validando.

• Un verdadero experto es un aprendiz permanente y dedicado. Una de las cualidades que le convierten en experto es saber que no puede estancarse en el conocimiento, porque en el entorno actual necesita poseer, demostrar e incrementar su maestría de modo estable y creciente (me gusta mucho en este aspecto el abordaje propuesto por el Maestro y verdadero experto Andrés Pérez Ortega en este artículo reciente). O sea: el verdadero experto sabe que nunca se deja de aprender, y que en un mundo como el actual, con la enorme velocidad e intensidad que tiene la obsolescencia, transformación y renovación del conocimiento, no hay muchas posibilidades de seguir siendo considerado como tal si no se mantiene actualizado, creciendo, innovando y creando. Más allá de lo aprendido en el grado universitario (muy importante, como bien lo destaca el Maestro y verdadero experto Jordi Collell en este artículo), se requiere formación permanente para mantenerse a tono con los cambiantes tiempos que corren. En este artículo, y en este otro, ambos de hace algunos años, el reconocido y prestigioso profesor cubano Dr. Alexis Codina (otro verdadero experto) analiza y desarrolla varios aspectos y tendencias relacionadas con los procesos de cambio actuales y futuros, y diversos problemas asociados a ellos  en función de la administración de las organizaciones y la sociedad; procesos todos requeridos de educación continua de sus gestores para un manejo efectivo y pertinente.

• Un verdadero experto es siempre coherente entre su prédica y su práctica. No he visto nunca a alguien verdaderamente merecedor del calificativo de experto que no sea coherente entre lo que dice y hace en su ejercicio profesional. Y ello pasa, entre otros temas, por reconocer cuándo lo que dice ya no funciona en la práctica -pues la vida es más rica que toda teoría y es el escenario idóneo para validar su vigencia-, y que debe renovarse para mantener su calidad de experto.

• Un verdadero experto experimenta e innova: siempre está buscando, en sus diversas interacciones e intervenciones en el contexto, nuevas y mejores formas de hacer y aplicar mejor lo que sabe, y de lograr de ese modo mejores resultados.

• Un verdadero experto aplica y valida: sabe que el mejor modo de conocer si algo funciona (ya sea aprendido en un curso o creado en un proceso innovador), es aplicarlo en la práctica para validarlo y luego extenderlo a nuevos contextos e intervenciones.

• Un verdadero experto emprende como un estilo de vida: la propia manifestación de su expertise parte de transformar y mejorar sistemas, objetos, procesos, situaciones a su alrededor; en ello ha aprendido, crecido y aportado. Y de eso se trata ser un emprendedor.

• Un verdadero experto se equivoca y aprende del error: en los caminos de un experto aparecen siempre (o él mismo las crea) oportunidades ante las cuales debe actuar. La acción implica siempre el riesgo de errar. Pero para un experto, cada yerro es una nueva oportunidad y suele aprovecharla para aprender y mejorar en pos de la próxima vez. Pues para él, siempre hay próxima vez.

• Un verdadero experto desaprende y reaprende: La naturaleza y el curso evolutivo de esta nueva época son consustanciales al cambio constante, abarcador, multitemático y profundo. Lo que hoy funciona puede ser obsoleto mañana. El experto sabe que mantener tal condición implica la necesidad de desaprender lo que ya no funciona e incorporar rápidamente lo que sí lo hace.

• Un verdadero experto cambia y promueve cambio: La dinámica epocal ya mencionada implica que todos los espacios de acción e intervención de un experto están transformándose constantemente; si este no lo hace a su vez, queda obsoleto. Pero además, al transformarse, necesita que a su alrededor los espacios en que interviene asuman las nuevas dinámicas y cursos, para seguir siendo pertinente mientras aporta valor. Por tanto, se erige en promotor del cambio.

• Un verdadero experto enseña y difunde: No tiene sentido para un experto ser el dueño absoluto y monopolizador del conocimiento, porque ello le convierte en rara avis, le hace perder pertinencia y le impide la multiplicación del valor que aporta, a través del cual se le reconoce como experto. Por ende, enseña a otros, difunde y multiplica sus saberes, y asegura de ese modo que sus entornos de actuación sigan necesitándole.

• Un verdadero experto utiliza y/o recomienda a sus clientes, estudiantes y otros colegas los servicios de consultoría, de coaching y de formación permanente -entre otros- que considera pueden resultar pertinentes para reforzar y/o complementar el impacto y la efectividad de sus propias intervenciones, y para la mejora continua de sus desempeños respectivos.

• Un verdadero experto cuida mucho la calidad y pertinencia de su comunicación pública –no solo la comercial, sino la pública-, porque sabe que así cuida su marca personal, y su propia condición de experto. Por ejemplo:

Se ubica en tiempo y espacio; revisa mucho antes de publicar; si es necesario ensaya antes de hablar; escribe y/o habla bien y solo de lo que conoce bien; consulta a colegas antes de comunicar cuando siente que le hace falta; evita incidir en temas en los que tiene poco o nada que aportar, y habla o escribe siempre a tono con quien le escucha o lee. En otras palabras, como dice mi especial y gentil amiga caraqueña Ylse Roa, un experto toma siempre su dosis correspondiente de UBICATEX.

En el mismo tema, pero en otro tenor, no se da AUTOBOMBO –soy el mejor, soy lo máximo, mi método es lo último, solo hablo de mí y difundo únicamente mis cosas–, término muy apropiado que he leído a  respetados y admirados colegas de este servidor como  Eva Collado Durán y Guillem Recolons (entre otros). Estas personas serían sin duda -expresión que Guillem disfruta- “la última cocacola del desierto”.

Finalmente (tal vez la joya de la corona) un verdadero experto cuida y cultiva su verbo escrito, para no cometer HORRORES ORTOGRÁFICOS. Nunca he logrado olvidar la publicidad de cierto profesional que, siendo  técnicamente muy bueno en su especialidad -¡pero de verdad muy bueno!-, se vendía  como “esperto”. Sin comentarios.

Sobre este aspecto, conste que no se trata de promover falsa modestia ni nada parecido. Simplemente, pienso que podemos y debemos ser conocidos, reconocidos, valorados y escogidos por ser, actuar y lograr como verdaderos expertos, no por gritar a los 4 vientos que lo somos. Mostrar la obra propia y demostrar la competencia vale e impacta mucho más que pregonarnos como tales.

En un artículo publicado recientemente en Puro Marketing, titulado Más humanos y menos dioses: gestionemos marcas personales creíbles, hice un análisis y varias reflexiones al respecto; inclusive comentando un par de casos reales. No me repetiré aquí sobre ello; te sugiero lo consultes.

El que no sabe y no sabe, es un necio; apártate de él. El que no sabe y sabe que no sabe, es sencillo; instrúyelo. El que sabe y no sabe que sabe, está dormido; despiértalo. El que sabe y sabe que sabe, es sabio; síguelo.

Sabiduría Popular Árabe.

Cerrando el punto

Un experto (como cualquier persona) gestiona su marca personal en el diario quehacer. Una opción muy recomendable para ello -y por mi parte, recomendada- es utilizar servicios de asesoría en branding personal, en los cuales un experto en el tema puede ayudarle a optimizar la gestión de su marca, y gracias a ello, convertirse en la opción preferente.

OJO: Una marca que ya existe, no un invento ni un ser de laboratorio. No hay ni puede haber “biotecnología transformacional” en esto. Los asesores en branding personal trabajarán con USTED, sobre USTED, sobre la persona y marca que ya es USTED, identificarán junto a USTED la distancia entre su marca actual y la que necesita, por ejemplo, para ser competitivo en su mercado – o para lo que usted lo desee-, y lo ayudarán a convertirse en ese USTED diferente como marca. Pero NO PUEDEN CAMBIAR LO QUE USTED ES como ser humano. Eso, si alguien puede hacerlo, es solo USTED.

Y como ya hemos visto, la marca personal se integra sistémicamente entre lo que una persona es, hace, logra, y el impacto de todo ello. Pero para hacer, lograr e impactar, primero debe SER.

USTED debe SER. Está claro, ¿verdad?

Un experto no es necesariamente el que más sabe sobre un tema, sino el que más aporta y más valor agrega en el tema del que sabe mucho.

El enfoque sistémico y la condición de experto

Una característica de todo verdadero experto es que conoce y maneja perfectamente los mejores métodos de intervención (generales y específicos) que resultan pertinentes a sus áreas de especialización o expertise. De los específicos sería demasiado engorroso hablar, dada la gran diversidad de posibilidades y mis obvias limitaciones debido a ello -solo podría hacerlo sobre las áreas que manejo y muchísimas otras quedarían fuera-; pero entre los generales, me interesa destacar uno que es común a prácticamente todas las áreas: el enfoque sistémico, aplicable y necesario en la gestión, el manejo y la mejora de todo tipo de proceso o actividad humana.

En un sistema, todo lo que ocurra en uno de sus subsistemas, áreas de alguno de ellos, o elementos integrantes de un área, impactará de forma inevitable sobre las demás, y propiciará o provocará un cambio (favorable o desfavorable) sobre su funcionamiento y resultados. Un verdadero experto no puede ignorar, ni en la teoría ni en la práctica, este enfoque, que debe ser siempre parte de su condición, formación y trabajo como tal.

Ello se pone de manifiesto al trabajar en/con/sobre todo tipo de sistema: una organización, el cuerpo humano, una máquina herramienta, un mercado, segmento o nicho, una persona que ofrece servicios profesionales, una computadora, una nave espacial, una congregación religiosa, la atmósfera terrestre, una colonia bacteriana, un tren de alta velocidad u otro cualquiera. Sería pues, erróneo incidir sobre uno de sus subsistemas, o una cualquiera de las áreas, zonas o partes integrantes de dicho subsistema, obviando las demás con las cuales ella se relaciona, o sobre las cuales incide de uno o otro modo, y/o cuya incidencia recibe.

Veamos cuatro ejemplos sencillos, escogidos de entre mis temas de intervención frecuente:

En la gerencia:

Toda decisión que un equipo directivo tome sobre alguno de los tres grandes subsistemas organizacionales (técnico, humano y gerencial, según el enfoque sociotécnico), repercutirá de manera inevitable sobre el funcionamiento y resultados de los otros dos. Todo experto en gerencia lo sabe. Veámoslo de forma muy general:

• Cambios en el funcionamiento y la dinámica gerencial impactarán necesariamente a las personas y a los procesos;

• Cambios en el modo de trabajar con las personas, inciden en el modo en que estas manejan los procesos e interactúan con la gerencia; y …

• Cambios en el diseño e implementación de los procesos, se reflejan en la forma en que sus actores directos trabajan y los conducen, y en el modo en que la gerencia debe incidir sobre ellos.

En la educación:

La principal salida de cualquier sistema educativo está necesariamente relacionada con la calidad integral que ostenten sus egresados, y la capacidad de estos para insertarse en la sociedad como ciudadanos capaces de ser, hacer, crear, lograr y contribuir en formas compatibles con los valores y la cultura socialmente aceptados y compartidos por ella; y en los actuales tiempos, también sobre la nueva dimensión de la educación como proceso globalizador, entre otros múltiples y diversos aspectos.

Toda distorsión que afecte negativamente alguna de las esferas  de incidencia del sistema educativo sobre sus estudiantes, afectará también su desarrollo integral y tendrá efectos desfavorables sobre la mencionada calidad una vez egresen; es decir, restará valor e impacto positivo a la salida principal del sistema. Un experto en gestión educativa nunca debería perder de vista esta mirada desde lo sistémico.

En la consultoría:

Sabido es que cuando un consultor gerencial/organizacional  entra a una empresa por solicitud de su dirección, se convierte de facto en un generador y/o promotor y/o agente directo o indirecto de un grupo de cambios, de la índole que sean, a diferentes niveles de la estructura organizativa y que afectan diversos cursos dentro del rumbo estratégico organizacional (puedes ampliar luego sobre los procesos consultivos organizacionales en este artículo).

Pero los cambios normalmente favorables para los que el consultor ha sido llamado y contratado, pasan inicialmente por las consabidas resistencias. Ello es inevitable; la sola presencia del consultor tiene un impacto sociopsicológico importante en el colectivo laboral, que no siempre es inmediatamente positivo (¿a qué viene?, ¿qué problemas hay?, ¿qué va a cambiar aquí?, y sobre todo, ¿cómo me afecta esto a mí?, etc., etc.). Impacto que solo se disipa con el tiempo, el trabajo productivo y constructivo, mucha y buena comunicación, mucha y buena participación, muchos y buenos estímulos al involucramiento de los diferentes actores implicados en las intervenciones.

Y mientras el agua va y viene, surgen y se resienten inevitables afectaciones al clima organizacional y a los resultados, al menos a corto plazo. No trabajan ni producen igual personas sosegadas y tranquilas, que personas que sufren algún nivel de incertidumbre (especialmente en momentos en que el empleo y su seguridad son variables tan inciertas) y que si no se maneja bien la comunicación y la transparencia, pueden sentirse inclusive amenazadas. ¿Cómo reaccionaría cualquiera de nosotros ante algo así?

Esta afectación a un subsistema organizacional está afectando el normal funcionamiento y desempeño de los demás. Ningún experto en consultoría, o en psicología organizacional y temas relacionados (ni tampoco un buen administrador), debe ignorar esto, y requiere proponer y/o tomar las acciones pertinentes.

En el branding personal:

Para ejemplificar brevemente en este tema (pues ya hemos avanzado en él), me remito a las definiciones que hemos compartido sobre el mismo. Como sabemos, una marca personal integra lo que la persona es, hace, logra, y el impacto de todo ello en su entorno.

¿Será el mismo impacto, y tendrá la misma calidad, sostenibilidad, perdurabilidad y relevancia si se trabajan de forma equivalente, sistémica y consistente las tres grandes dimensiones, que si solo se prioriza una de ellas y se minimizan las restantes? ¿O si se ignora la interrelación y el ineludible vínculo causa/efecto existente entre las tres?

Un experto en branding personal no puede obviar nunca la importancia y significado del enfoque sistémico en sus intervenciones.

La reorientación profesional y la condición de experto

Este es un punto breve, sencillo de analizar y espero que también de aplicar.

Reorientarse profesionalmente es, básicamente, tomar un rumbo de especialización para el desempeño diferente al que originalmente fue definido por la formación profesional recibida. Y ese cambio de rumbo puede deberse a múltiples factores, de muy diversa índole e implicaciones. Pero lo que nos interesa es evaluar lo siguiente:

¿Se puede ser experto en un campo en el cual no fuimos originalmente formados? O de otro modo, ¿puede un ingeniero mecánico ser experto en formación, un arquitecto en consultoría, un médico en branding personal?

La respuesta es un rotundo sí. De hecho, abundan los ejemplos, y puedes hallar varios en la lista de expertos que te he propuesto anteriormente; pero lo que más me interesa destacar es la influencia que en esto tiene el propio desarrollo y la evolución de la sociedad y la economía; en otras palabras, el cambio de época.

Por poner solo un ejemplo obvio y de amplio dominio: la llegada de internet, con todos los nuevos desarrollos que le acompañan, ha hecho surgir muchísimas nuevas necesidades de índole o base tecnológica, que deben ser satisfechas mediante determinado desempeño humano. Hace 30 años, no se formaban en el mundo personas para trabajar en tales temas; y el desarrollo no podía esperar por los llamados “nativos digitales”. Muchos que hoy rondamos o pasamos los 50 tuvimos que (y de hecho, quisimos) reorientarnos hacia el novedoso, impactante y apasionante mundo de las tecnologías de la informática y las comunicaciones… y aquí estamos, y muchos con un altísimo nivel de expertise. No yo, que soy un usuario más o menos intermedio y en algunos temas, ni siquiera básico: eres tú, que ahora mismo me lees, pasas de los 40, dominas a tope el meollo de todo esto… en fin, eres un verdadero experto en ellas.

Ello significa que podemos perfectamente convertirnos en expertos en nuevos campos para los que no fuimos originalmente formados, en los cuales hay excelentes y enormes oportunidades esperando quien las tome; inclusive, quien las cree. Depende de nosotros. De ti, de mí, de ellos. ¿A qué esperamos?

¿Titulaciones académicas de Experto?

Otro punto muy breve. Solo para dejar constancias.

Hay cierta tendencia en algunas instituciones de educación superior a acreditar formaciones de postgrado con el título de Experto Universitario en… Con el máximo respeto que me merecen las Universidades que así lo hacen, pienso que esto amerita un reanálisis. Un verdadero experto (con todas las implicaciones, contenidos e impactos del concepto) no se hace en uno ni en dos años de estudios de postgrado. La condición de experto, tal como la hemos visto, tiene requerimientos imposibles de cumplir en una modalidad de formación académica del tipo al que me refiero.

Y con el otorgamiento de tales diplomas, posiblemente se esté reforzando una distorsión a la marca personal de los expertos. Pues como lo hemos visto, dicha marca debe estar sólidamente marcada, además de la formación académica, por experiencia, investigación, innovación, contribución, producción intelectual, y mucha, mucha práctica.

Hay algunos casos en los que esto sí se justifica. Conozco de instituciones universitarias a las que usted arriba con una larga trayectoria y amplia experiencia en su campo -inclusive ello se exige como requisito-, y tras lograr determinado número de créditos académicos y demostrar sólida suficiencia práctica, se le otorga el título de Experto. Ahí sí vale. Pues hay un expertise probado inclusive antes de acceder a la mencionada formación y posterior titulación.

¿Qué piensas tú?

Comprobando el expertise

Como ya te he comentado, en estos tiempos proliferan en la red autodenominaciones de experto, y obviamente no hablo de quienes sí lo son y merecen divulgarlo. Hablo de los otros.

Como al parecer la palabra vende, muchas personas quieren usarla para vender su marca y servicios. A veces, explorando la red y sus entornos, y comparando lo allí visto con lo que realmente constato a diario offline -y hasta online-, me pregunto cómo es posible que en un tema X en el lugar Y o Z haya tal crisis como la presente, ¡habiendo en dicho campo y contexto tantos expertos!

Ello significa, en mi opinión, que los filtros a aplicar por parte de quienes demandan servicios de experto deberían extremarse. Porque el hecho de que en una web, perfil o tarjeta de visita diga que Juan Pérez es Experto en Transporte Vertical (sinónimo de operador de ascensores en un viejo chiste cubano), no significa que lo sea. Deberíamos comprobar qué tan bien hace el trabajo, por cuánto tiempo lo ha hecho antes, qué resultados ha tenido, qué tan cerca están su preparación/experiencia/resultados y nuestro problema, etc., etc.

Antes de contratar los servicios de alguien que antepone tal categoría a los temas que trabaja (“soy experto o experta en…”) yo le preguntaría siempre cosas como estas:

¿Qué has hecho como práctica profesional en el tema? Muéstrame evidencias.

En este caso, yo buscaría al menos información sobre tiempo de intervención, técnicas y métodos aplicados, y su correspondencia entre ellos y con los resultados obtenidos. Porque con tanta bibliografía disponible, es fácil que alguien estudie dos o tres técnicas puntuales y hasta aprenda a aplicarlas bien; pero el sentido para integrar y analizar sistémicamente sus resultados, contrastarlos con la dinámica del sistema intervenido y con las tendencias del sector y del mercado, por ejemplo, y a partir de ahí definir y proponer cursos de acción confiables… ese nivel no se logra solo con técnicas. Requiere experiencia pertinente y validada.

¿Qué has escrito sobre el tema? Permíteme leerlo, por favor.

Aquí, por supuesto, yo contrastaría lo que leo con las propuestas de otros autores, y constataría la originalidad de los aportes conceptuales o metodológicos efectuados por este profesional. O al menos, el tratamiento diferenciador y con óptica propia de conceptos ajenos (que no todos podemos decir cosas nuevas, pero definitivamente, sí podemos decir cosas ya dichas de nuevas maneras; sobre todo, maneras nuestras, y además, respetando a plenitud los derechos intelectuales existentes). Si no podemos hacer al menos esto último, no somos verdaderos expertos del tema.

¿Qué has aprendido trabajando sobre el tema? Expónmelo tan ampliamente como puedas.

Yo nunca pondría la construcción y aplicación de soluciones a mis problemas profesionales (sean individuales u organizacionales) en manos de alguien incapaz de compartir lo que ha aprendido y demostrarme lo que sabe en relación con el tema que nos reúne. Pues ello solo puede deberse a tres cosas: no quiere (y eso le descalifica a nivel de valores); o no puede (y habría que ver entonces qué tanto sabe realmente); o no sabe (¿y entonces?).

¿Qué nuevas ideas tienes o en qué nuevos proyectos te encuentras?

Un verdadero experto siempre tiene algo nuevo entre manos: una idea, un proyecto, la continuación de uno anterior que tuvo que interrumpir, su próximo libro, su próximo post, su próximo curso o evento… Y salvo raras excepciones, suelen ser proclives a hablar de ello, inclusive como técnica de venta. ¿Qué tan confiable resulta un experto que no está creciendo, o haciendo por crecer, o demostrando que crece?

¿Qué me ofreces y qué valor puedes aportar a lo que yo soy, hago y logro?

La clave de la contratación de un experto debería siempre ser la congruencia entre las necesidades del cliente y las competencias del experto. En ese punto en que ambas confluyen, se produce el aporte de valor. Ante una pregunta de este alcance, el verdadero experto debe ser capaz de:

• captar la verdadera esencia de las necesidades del cliente,

• identificar cuáles de sus competencias pueden generar el valor requerido para solucionar tales necesidades,

• identificar posibles necesidades latentes y/o subyacentes, pero no sentidas aún por el cliente,

• proponer nuevos puntos de intervención, desde nuevas confluencias entre esas otras necesidades y sus otras competencias disponibles,

• diseñar o al menos esbozar de forma sintética un modelo de intervención que permita materializar todo ello, y

• presentarlo de un modo que resulte al mismo tiempo claro, breve, preciso, fácil de captar y contundente; en fin, literalmente, enamorar al cliente del valor que puede aportarle con su intervención.

Solo con base en este tipo de respuestas, en su confiabilidad, riqueza, seguridad y solidez, puedo yo basar mi posible contratación de un experto para confiarle todo o parte del desarrollo de mis proyectos. Porque se trata de mí, de mi familia, de mi plenitud, de mi realización personal y profesional, de mi marca personal, de mi imagen pública, de mi sustentabilidad económico/financiera personal y familiar a corto, mediano y largo plazo, de mi paz y mi tranquilidad espiritual y emocional… y estas cosas no se pueden poner en las manos de cualquiera. Solo de un verdadero experto.

Porque al final, el expertise se demuestra con resultados, no con autobombo.  Si usted es experto en un tema, debe haber cosechado al ejercer un grupo de logros interesantes que pueda mostrar; debe tener algunas personas dispuestas a avalar lo que ha hecho; y por supuesto, debe tener obra creada (escrita, audiovisual, gráfica, edificada, o en el formato que sea) que lo identifique entre ellos. Y además de todo ello, debe estar en capacidad y disposición de compartirlo, al menos en modo demostrativo, con quien va a contratarle para un servicio tal o cual. Porque el verdadero experto aprende y crea, y comparte lo  aprendido y creado.

Marketing de Experto: mercadeando marcas personales

¿Cómo se mercadean los expertos que lo hacen bien?

Muy sencillo: cada uno a su manera. No hay fórmulas universales para esto, porque un experto es, primero que todo, un ser humano, y no hay dos iguales.

Ahora bien: desde el punto de vista mercadotécnico, todo experto es un producto, mercadeable a un determinado precio, que debe hacerse presente ante sus clientes potenciales por ciertos canales de comunicación, y que debe ofrecer sus servicios de experto a través de una (o más de una) determinada modalidad, plataforma o sistema (offline u online) que constituirá su mecanismo de distribución.

Cuando se trata de agregar valor a la vida y el desarrollo de los demás aplicando las competencias de experto, se requiere mercadear este producto Experto de formas cada vez más novedosas y diferenciadas; el mercado es muy exigente y competitivo, y ante más de lo mismo, tiende al rechazo. Y SIEMPRE, SIEMPRE, SIEMPRE, se debe partir de la propuesta de valor, o sea, no tanto de lo que el experto ES, sino (y sobre todo) de LO QUE PUEDE HACER POR EL CLIENTE; es decir, DEL VALOR QUE PUEDE APORTAR. Me resulta original y bien interesante este abordaje del Maestro y verdadero experto Guillem Recolons al respecto.

Veamos entonces, un breve análisis del mix.

El producto Experto

Integrado básicamente por las cuatro dimensiones que integran su marca personal:

• Lo que el Experto es

• Lo que el Experto hace

• Lo que el Experto logra

• El impacto que el Experto consigue en su mercado gracias a lo que es, hace y logra

Estos elementos definen un “paquete básico”, que es lo que se vende al mercado:

Soy tales y cuales cosas; gracias a ello, hago esto y aquello; en dichos procesos y acciones, obtengo estos resultados; y en virtud de todo ello, soy conocido y reconocido de esta y aquella forma. Y ya ante un cliente concreto: Esto es lo que te ofrezco de modo general, o por lo que tú me has buscado, encontrado, localizado y contactado; veamos juntos cómo puedo ayudarte, a partir del vínculo o cruce entre tu necesidad y mis competencias de experto.

El precio del producto Experto

Como variable mercadotécnica, es esencialmente la expresión monetaria del valor que puede aportar el experto al cliente, en el proceso y como resultado de satisfacer su necesidad. Necesidad que, respaldada por dinero y poder de compra, se convierte en demanda.

Obviamente, hay elementos subjetivos involucrados -entre otros, de percepción-. Para el cliente: cuánto vale la solución de su problema, cuánto puede costarle no resolver su problema ahora, cuánto la aportación del valor que puede proporcionar el experto, cuánto la marca personal de este, entre otros. Para el experto: cuánto vale en dinero el valor que puede aportar; cuánto lo que le ha costado construir su marca personal como experto;  cuánto la novedad conceptual, metodológica y práctica de sus intervenciones en función del caso y el impacto que tendrán sobre la competitividad del cliente, etc., etc.

Y existe al menos un factor muy objetivo, que involucra a ambas partes: cuál es el comportamiento actual en el mercado del precio del producto Experto en general, y de este producto Experto en particular, en relación con la necesidad del cliente y lo que puede pagar por su solución. Más adelante te ofrezco otros elementos sobre este tema.

La comunicación comercial del producto Experto

Básicamente, aquí el experto se debe responder a una pregunta crítica, y en función de ello trazar y aplicar su estrategia comunicacional:

¿Cómo logro que mis clientes potenciales se enteren de que existo y de que tengo cómo resolver sus problemas, tanto los de hoy como los posibles en el futuro, a un precio, de una forma y con una calidad que me convierte en su mejor opción?

Obviamente, debe haber mucho estudio detrás de las posibles respuestas a esta pregunta. Entre otras muchas posibles, hay que responder las siguientes cuestiones clave:

• ¿Quiénes y cómo son, dónde viven, estudian, trabajan y se distraen?

• ¿Cuál es su poder adquisitivo?

• ¿Cuáles son sus hábitos de consumo de bienes y servicios, tanto personales como en los negocios?

• ¿Cuáles son sus rutinas conductuales?

• ¿Qué tipo y calidad de eventos frecuentan, y con qué frecuencia?

• ¿Qué leen, cuándo, por cuánto tiempo, y dónde lo consiguen?

• ¿Qué ven, cuándo y por cuánto tiempo?

• ¿Qué escuchan, cuándo y por cuánto tiempo?

• ¿Qué redes frecuentan, en cuáles horarios, por cuánto tiempo, qué tipo de mensajes emiten y consumen, y cuáles son sus reacciones y respuestas típicas ante los que reciben?

• ¿Qué calidad literaria, gráfica y/o audiovisual seleccionan, prefieren, les impacta más y menos favorablemente?

• ¿Cómo reaccionan habitualmente ante los problemas típicos que afectan a su sector de negocios, los que eventualmente podrían afectarles a ellos mismos y crear la necesidad de  consumir servicios como los míos?

• ¿Cuáles son las vías, canales y medios más efectivos para hacerles llegar mi mensaje, y el soporte necesario para implementarlas?

• ¿Cómo puedo crear, estructurar y lanzar los mensajes que les harán decidir contratarme a mí, entre tantas opciones existentes?

• ¿Cuál será mi presupuesto para gestionar el proceso comunicacional?

• Y sobre todo… ¿Cuándo me pongo a ello?

La distribución del producto Experto

En el tipo de servicios de experto a los que he estado aludiendo en todo este texto, existen esencialmente dos grandes canales: offline (presencial, cara a cara, in situ) y online (a través de una o más de las múltiples plataformas que permiten interacción y/o el acceso y consumo de productos y servicios en línea).

Offline:

No por ser tradicional ha perdido peso, demanda ni efectividad; es más, sigue siendo muy mayoritaria, aunque la tendencia al equilibrio se acentúa año tras año, y especialmente, con la emergencia y llegada a todo tipo de mercados de nuevas generaciones de consumidores nacidos en tiempo web. Estas generaciones, con base en los crecientes desarrollos digitales que se van logrando y difundiendo, desequilibrarán inevitablemente a favor del entorno online esta dicotomía conceptual, metodológica y práctica en la actual  y próximas décadas.

Los servicios de experto offline suelen ser distribuidos en los múltiples formatos presenciales conocidos por todos: salones de clase y conferencia, espacios para eventos, oficinas creativas, sitios físicos de comercialización, etc. También, entendiendo el producto creado por el experto como parte vital del mix y como extensión derivada de su propia condición, se consideran  medios y/o canales de distribución los bienes generados, como libros, grabaciones de audio y video y otros similares, puesto que en ellos está contenido, puede obtenerse y aplicarse el valor aportado por el experto.

Sin embargo, se observa también una tendencia marcada (a mi juicio muy favorable) al uso de formatos mixtos; es decir, la combinación cada vez mayor de servicios presenciales con servicios en línea, lo cual ofrece muchas ventajas, aumenta y potencia el valor agregado.

Online:

Abundan, y crecen cada día en la red, las plataformas creadas y/o adaptables para ofrecer y servicios como estos (entre otros muchos); casi todas, accesibles desde cualquier tipo y modelo tecnológico de terminal:

• Formación y entrenamiento

• Consultoría

• Asesoría

• Coaching

• Marketing y comunicación

• Edición, corrección, publicación, autopublicación

• Manejo de proyectos

• Diseño

• Venta

NOTA: Recientemente he propuesto un abordaje de los procesos mercadotécnicos actuales y el modelo de liderazgo organizacional que los mismos requieren; lo puedes consultar en este artículo.

Con todos estos elementos en mente, puedo comentarte algunos de los recursos mercadotécnicos de uso más común entre los expertos actualmente.

• Marca Personal: Un experto puede (y en muchos casos, suele) integrar en un concepto de marca y un conjunto de herramientas de soporte a la marca -aplicando el enfoque sistémico- los resultados que ha logrado y la huella que con ellos ha dejado en su entorno; ello le permite ser conocido, reconocido, valorado, escogido y adecuadamente compensado por su trabajo, o lo que es lo mismo, por el valor que agrega (me gusta el abordaje propositivo de Andrés Pérez Ortega sobre el tema en este artículo). Algunos de tales soportes, mecanismos, plataformas y herramientas se detallan a continuación.

• Producción y difusión intelectual: Un experto produce y difunde información y conocimiento relevante sobre su campo en diversos formatos -libros, artículos en diferentes medios, audios, vídeos, presentaciones en múltiples formatos, comparecencias en distintos escenarios, etc.- y esa producción, bien comunicada y mercadeada, lo posiciona como experto y lo hace atractivo a quienes pueden demandar servicios profesionales en su área de expertise. Porque quien es capaz de crear conocimiento relevante en un campo, generalmente tiene con qué ayudar a mejorar procesos y obtener resultados en dicho campo. Si quieres saber cómo lo hacen, simplemente escoge haciendo click al azar entre los nombres propuestos en las listas anteriores. 

• Formación: Un experto suele tener inclinación a formar a otros en lo que sabe y sabe hacer. Más allá de los ingresos que ello genera, la satisfacción personal de multiplicar su expertise (sobre todo si incluye producción propia), y el reconocimiento y posicionamiento de marca así logrado, tanto como la contribución al desarrollo y reconocimiento de la propia especialidad, son motivadores importantes en este sentido; y la mayoría lo hace (ya sea en la modalidad presencial, online, o mixta). He aquí, por ejemplo, un interesante curso en línea sobre gestión de la marca personal online, propuesto por Francis Penalba. Aquí, la única formación postgraduada hasta ahora existente en Branding Personal, diseñada e impartida por los colegas y amigos de Soy mi Marca y otros expertos, a través de la Facultad de Comunicación y Relaciones Internacionales Blanquerna de la Universidad Ramon Llull, en Barcelona. Este es el Curso gratuito sobre SEO, Social Media, Blogging y Marca Personal que hace muy poco ha lanzado el reconocido experto Miguel Florido. Y más recientemente, Pablo Adán y Andrés Pérez Ortega acaban de lanzar la convocatoria a su Curso Superior de Branding Personal, que impartirán en la Escuela de Negocios EEME en Alicante. Evidente, ¿verdad?

• Congresos: Son espacios de intercambio de conocimientos en los que los expertos tienen oportunidad de proponer lo que han hecho y hacen, contrastar sus experiencias y aprendizajes con los de otros colegas, hacer mucho y buen networking, y aprender de la praxis que allí se comparte, para incorporar a la propia las mejores herramientas, y para difundir la actualidad del campo entre sus practicantes. He aquí un ejemplo muy reciente: el Congreso Virtual Gratuito de Social Media. 

• Webs y blogs propios: concebidos y utilizados como canales de presentación y marketing de organizaciones y personas, sus trayectorias y resultados, sus productos y servicios, la localización y formas de contacto, ofertas y propuestas diversas, y los contenidos que ofrecen, sea como recursos y herramientas de sus embudos mercadotécnicos, o simplemente como parte de su aportación de valor al mercado y la sociedad; por lo general, con espacios dedicados a la interacción con los públicos. El blog, generalmente más basado en contenidos; la web, más en los otros elementos, y en muchos casos contiene el espacio del blog. En este tema quiero destacar a una experta argentina que he conocido recientemente gracias a la gentil invitación que me ha hecho como autor invitado, y cuyo trabajo en línea me ha impactado muy favorablemente: puedes ver a Gaby Gómez del Río en acción aquí y aquí.

• Redes sociales (sean “personales” o “profesionales”, que en la práctica esa frontera cada día se difumina más y más): Son importantes y muy populares espacios de presencia, posicionamiento, interacción, aprendizaje, promoción de negocios y proyectos, difusión inteligente de producción intelectual -propia o ajena-, gestión de oportunidades, y en todo ello, por supuesto, gestión de marca personal. Hay muchas, y mucho trabajo profesional alrededor de ellas; es un tema ampliamente desarrollado por diferentes expertos en el tema, uno de los cuales (Alfredo Vela, indiscutible entre los de mayor impacto) dice de sí mismo: “casi vivo en las redes, y casi vivo de ellas”. Solo menciono y ejemplifico tres de las redes más significativas -dos “clásicas” y una emergente-, a través de varios perfiles pertinentes, en mi opinión destacables por su excelente proyección y manejo: Celia Hill en LinkedIn, Eva Collado en Twitter, Celia Hill en BeBee, Ylse Roa en Twitter. Y por otra parte, quiero destacar un artículo muy reciente que me parece fundamental para gestionar con efectividad el seguimiento y la interacción en redes: A quién seguir en las Redes Sociales, del Maestro Guillem Recolons.

• Sitios web individuales de presentación personal/profesional (funcionan como tarjetas virtuales): En ellos se puede proponer lo esencial de cada quien a nivel personal y profesional, enlazar los sitios y redes principales en que el experto tiene presencia online, y también su producción intelectual, cursos, vídeos, participación en congresos, etc; algunos permiten generar y gestionar redes de contactos a través de ellos. La más reconocida de estas webs es, definitivamente, About.me (es la que personalmente utilizo; permite una potente bio de 2500 caracteres y múltiples enlaces, uno principal a modo de spotlight, y diversas opciones para diferentes espacios y redes), aunque hay otras emergiendo como buenas alternativas. Esta nos ofrece, inclusive, un enlace directo desde la firma de nuestros correos electrónicos -quien los recibe puede conocernos integralmente con un solo click- y opciones para inserción en blogs y webs propias. He aquí, como ejemplos, las de Guillem Recolons y Alfredo Vela.  

• Contacto directo mediante correos y boletines: El famoso email marketing y las no menos famosas newsletters (y no hay nada peyorativo en mi expresión). Son posiblemente las más populares formas de marketing en línea, muy utilizado por expertos de todo tipo de sectores para sistematizar la interacción productiva con sus contactos en la red. Los mejores destacan, a mi juicio, por cuatro elementos básicos: personalización (se trata de un contacto humano, muy humano, entre personas con nombres y apellidos, independientemente del canal utilizado); sistematicidad (la frecuencia es generalmente fija, estable, creando expectativa, hábito y fidelidad); enfoque multitemático (no solo para negocios, sino demostrando interés real por las personas que están del otro lado, compartiendo sobre fechas o acontecimientos importantes, y ofreciéndoles oportunidad de genuina interacción humana); y finalmente, verdadera aportación de valor (cada mensaje o boletín contiene algo realmente útil para el receptor, y no siempre ni necesariamente como parte de un embudo mercadotécnico; pues al final, se trata de personas que comparten).

• Recursos mercadotécnicos tradicionales: Los de siempre: la publicidad comercial en medios y espacios masivos, las tarjetas de visita, las entrevistas y presentaciones en programas generales y/o especializados, los patrocinios, la vinculación a marcas en carácter de influencers -esto se ha ido modernizando y complejizando gracias al uso de las redes sociales y otros mecanismos-, y un largo etc.

¿Cuáles otros recursos de marketing de expertos conoces? ¿Puedes compartirlos, ejemplificarlos, sustentarlos? ¡Sería excelente, para continuar enriqueciendo el tema!

Contratar a un experto: valor, precio y costo

¿Cuánto me cuesta un verdadero experto? 

Mi respuesta a esta pregunta es, y será siempre, otra pregunta: ¿cuánto te cuesta contratar a alguien que no sea experto? O peor aún, ¿cuánto te cuesta contratar a alguien que se vende como experto y no lo es?

Te lo puedo detallar brevemente así:

• ¿Cuánto te costaría contratar a alguien que no te asegure resultados confiables a la primera, por no ser experto? Saca cuentas.

• ¿Cuánto te costaría contratar a alguien que no tenga en el mercado la reputación necesaria para que tus clientes confíen en lo que hace por ti, y en última instancia, por ellos?  Saca cuentas.

• ¿Cuánto te costarían (y no solo en dinero, pero al final, siempre en dinero) los posibles errores que un no experto tiene obviamente mayor probabilidad de cometer que un experto? Saca cuentas.

• ¿Cuánto te costarían las falsas expectativas generadas entre tus empleados y tus clientes a partir de tu contratación de un supuesto y autoproclamado “experto” que luego (como suele decir un verdadero experto, mi cercano, respetado y prestigioso colega Guillem Recolons) resulta ser un “vendedor de humo”? ¡Saca cuentas!

Hay mucho más… pero con esto basta. ¿Verdad?

Es una cuestión de valor, y de relación calidad/contribución/precio, mucho más que solo de precio. ¿Qué quieres obtener? ¿Qué significa para ti, ahora y en el futuro? ¿Y qué valor tiene eso para ti? En el acápite relativo al precio de este artículo sobre el marketing de hoy, te propongo otros elementos al respecto.

La marca personal de un verdadero experto tiene mucho valor. Por ende, no puede tener poco precio. Si lo que quieres es calidad, efectividad, impacto, sostenibilidad, competitividad, crecimiento, desarrollo, buena marca, buen logro, buen dinero, felicidad y estar en paz contigo mismo, debes buscar al mejor, o a uno de los mejores, para que te ayude a conseguirlo, sea en el campo que sea. Entonces, siempre es preferible contratar un experto. 

Consideraciones finales

Soy un fiel creyente de que es mucho más importante y efectivo enfocarse en hacer -o hacerse- las preguntas correctas, que pretender construir (se) u ofrecer (se) las respuestas que supuestamente sean las indicadas. Porque la pertinencia deriva siempre del conocimiento sobre cuál es el verdadero problema a resolver; y este, de las interrogantes adecuadas para identificarlo.

De tal suerte, prefiero siempre cerrar una reflexión temática en modo interrogativo, para invitar al lector a pensar (se) y atreverse. Tal vez sea “vicio profesional” de un maestro de toda la vida, que por sus valores y convicciones personales/profesionales, privilegia la construcción por sobre la “impartición” (habitual eufemismo sustitutivo de imposición) del conocimiento.

Esta propuesta que hoy te hago no será la excepción. Te propongo a continuación algunas preguntas de cierre, que espero puedan ayudarte a enfocar en lo esencial  de la condición de experto, y sobre cómo continuar desarrollándola -si lo eres- o alcanzarla y mantenerla -si no lo eres y aspiras a serlo-.  O si eventualmente conoces a alguien en cualquiera de ambos niveles y deseas ayudarle a continuar creciendo.

Obviamente, no te ofrezco métricas, ni escalas de medición de resultados, ni fórmulas para identificar tu nivel o status a partir de aquellas. Es simplemente, una propuesta autoanalítica basada en preguntas orientadas a la reflexión y la búsqueda de tu autoconocimiento como experto; paso crítico para el proceso de gestión estratégica de tu marca personal como tal (branding personal), y para mercadearla con efectividad (marketing personal). Si no nos conocemos, no podemos diagnosticarnos, identificar brechas, formular e implementar estrategias, ni ponerlas en práctica, ni cambiar, ni avanzar, ni crecer.

¡Aquí te van!

Preguntas críticas:

¿Qué tan bien te conoces a ti mismo, tus fortalezas y debilidades, tus principios y valores, tus actitudes y comportamientos, tus gustos y preferencias, tus sueños y aspiraciones a corto, mediano y largo plazo, y la relación entre todo ello y el modo en que te proyectas en tu vida personal y profesional?

¿Qué tan consciente eres del significado, el simbolismo, el alcance y los diversos impactos del concepto definido en la palabra EXPERTO, de la poderosa MARCA PERSONAL que desde ella se proyecta, y de las diversas responsabilidades éticas, profesionales y sociales que implica ostentar tal condición? ¿Cómo se refleja dicha conciencia en tus actuaciones como experto?

¿Qué tan bien conoces el origen, la historia, la evolución, la actualidad, las teorías y metodologías más importantes, impactantes y pertinentes en tu campo profesional, así como las que han resultado ser contradictorias, disruptivas, “locas”, poco aceptadas al inicio, etc., etc., o sea, los llamados “ruidos en el sistema” que luego se han convertido en la norma del sector (y por qué lo son o lo han sido)?

¿Qué tan bien conoces el sector en que ejerces o aspiras a ejercer tus competencias profesionales de experto, su historia, evolución, actualidad y perspectivas de desarrollo a corto, mediano y largo plazo?

¿Qué tanto sabes acerca de los referentes de tu sector y de tu competencia, sus fortalezas y debilidades, sus resultados pasados y presentes, sus modelos y métodos de intervención -y la efectividad de estos-, y los niveles de aceptación, fidelización y fidelidad que logran entre los clientes del sector?

¿Qué tan preparado y actualizado a nivel teórico, metodológico y práctico te consideras, con relación al nivel que poseías hace 12 meses, y también en relación con la media actual de los expertos de tu sector, y con los referentes?

¿Cuáles y cuántos han sido tus aportes en producción intelectual -libros, artículos, proyectos, innovaciones, metodologías, materiales audiovisuales, etc., etc.- durante los últimos 12 meses, y qué impacto han tenido en el sector y entre tus colegas, clientes y competidores? ¿Cuántos y cuáles preparas para este año? De todos ellos, ¿cuántos y cuáles son originales, y/o se han basado en experiencias y casos reales derivados de tu práctica profesional y/o la de otros colegas? Y si ninguno cumple este criterio, ¿cuándo lanzarás el primero que sí lo haga?

¿Cuántos cursos de educación continua y/o materias de grado o postgrado en Universidades, Escuelas de Capacitación u otros centros has dictado o coordinado durante los últimos 12 meses, y cuáles prevés para este año y el siguiente? De ellos, ¿cuáles son de tu autoría y diseño,  y si ninguno lo es, cuándo proyectas preparar el tuyo, en qué temas, con cuáles métodos, y con cuál material bibliográfico original de apoyo?

¿Qué tan elevada es tu vocación de servicio, y qué haces o estás dispuesto a hacer para continuar desarrollándola y ejercitándola?

¿Qué tanto conoces tu verdadero potencial de impacto, con base en la combinación de tus valores y actitudes personales con tus competencias profesionales? ¿Qué haces o estás dispuesto a hacer para incrementarlo?

¿Qué características personales, condiciones y competencias, hechos y logros consideras que conforman y hacen parte de tu marca personal como experto HOY?

¿Qué estás dispuesto a hacer -y obviamente harás- para salvar la brecha que tienes o padeces en cada uno de los temas sobre los que te he cuestionado? Y lo más importante… ¿Cuándo comienzas? ¿Esta tarde?

¡No dejes para mañana lo que puedes hacer hoy!

Si no puedes responder positiva, amplia y profundamente a la mayor parte o todas esas interrogantes, y no tienes disposición para comenzar a prepararte y trabajar ahora mismo en las que no has respondido de ese modo, te sugiero revisar tu perfil de experto. Porque posiblemente no lo seas, y si eso no cambia, nunca lo serás.

Pero si tienes esa disposición, definitivamente cumples uno de los principales criterios a través de los cuales un verdadero experto se manifiesta como tal: ser un aprendiz permanente y dedicado. ¡Y estás en el camino correcto!

Espero que la lectura de este sencillo material que con amor he preparado para ti, te haya resultado útil, digerible y pertinente; y si lo deseas, coméntalo, critícalo, cuestiónalo, hazlo crecer (pues seguramente tienes mucho con qué enriquecer estas propuestas), y compártelo en tus redes con todos aquellos que consideres pueden sacar algún provecho de ello. Y yo, por supuesto, estoy a tu orden para intercambiar y aprender juntos al respecto.

Te felicito, te deseo muchos éxitos y bendiciones, te dejo un gran abrazo virtual que ojalá podamos convertir pronto en físico… ¡Y aquí me tienes!

Cordialmente…

Vladimir

 

 

Marca personal, experiencia y desempeño: ¿30 años, o 30 repeticiones?

​​A propósito de la marca personal: el verdadero significado de la experiencia y su relación con el desempeño 

Halar de marca personal es casi ya un lugar común en los ámbitos y medios profesionales dedicados al desarrollo personal, organizacional, mercadotécnico, socioeconómico y político; procesos todos en los que las personas somos protagonistas obligadas e ineludibles. Desde que el célebre Tom Peters trajo al ruedo ese concepto a fines de los 90,  numerosos autores y entidades lo han ido desarrollando, contextualizando y aplicando a disímiles realidades locales, regionales y nacionales, aportando productos y obteniendo resultados de diferente valía; pero la mayor parte, bien enfocados al logro de nuevos desarrollos, hacia el conocimiento, reconocimiento, posicionamiento, notoriedad, competitividad y autosustentabilidad de las personas en la nueva sociedad del conocimiento, la cada vez más globalizada economía y el superdinámico mercado actual.

En Iberoamérica, por ejemplo, destaca ampliamente entre los practicantes de avanzada una empresa referente: la española Soy Mi Marca, a la cual se asocian y aportan, en fecundas alianzas, múltiples expertos del tema, entre ellos los más relevantes. No mencionaré individualidades por no correr el riesgo de olvidar algún nombre clave; pero es un hecho que alrededor del mencionado espacio conceptual, metodológico y práctico han estado y participado, de una u otra forma, los más importantes profesionales del branding personal del ámbito hispanoamericano.

Por mi parte, he tratado y desarrollado este tema en diversos artículos ya publicados, otros en proceso y tres manuales de próxima aparición; todos fruto de investigaciones e intervenciones diversas a lo largo de varios años. Los artículos más recientes, agrupados en este Compendio cortesía del prestigioso portal Puro Marketing, en el que aparecen algunas de mis propuestas generales al respecto (conceptuales, diagnósticas y metodológicas). Por tanto, me limitaré a ofrecer y comentar una definición básica y avanzaré para relacionarla con los otros dos temas clave de este post.

Marca personal es, a mi juicio, una conjunción sistémica y dinámica, expresada en la praxis vivencial, entre:

• lo que somos como personas en todas las facetas (desde nuestros orígenes hasta la actualidad);

• lo que hacemos en el día a día (a nivel estudiantil, laboral, profesional, familiar, comunitario, social…);

• lo que logramos como resultados en cada una de nuestras diversas esferas de actividad;

• y como colofón, el impacto de todo ello sobre nuestro entorno, o más bien, sobre todos los entornos en que actuamos y con los que nos relacionamos de una u otra forma.

Aplicando a este tema el popular y reconocido enfoque de gestión del servicio conocido como los momentos de la verdad, del célebre Jan Carlzon, podríamos definir brevemente la marca personal del siguiente modo:

En estas definiciones se evidencian y/o subyacen diferentes aspectos clave de una marca personal, entre ellos:

• Nuestra personalidad como constructo diverso y complejo, con todos sus elementos componentes y el vinculo sistémico entre ellos 

• Nuestra inserción e integración con el entorno 

• Nuestras diversas conductas

• Nuestra calidad relacional

• Nuestro nivel y enfoque motivacional 

• Nuestra calidad comunicacional 

• Nuestra efectividad laboral 

• Nuestro nivel de logro e impacto 

• Nuestro manejo del logro y del impacto 

Un excelente resumen conceptual ha sido propuesto por los colegas y amigos de Soy Mi Marca en este breve, logrado e impactante video, en el cual aparecen propuestas de muchos referentes mundiales del tema.

Con estos elementos claros, podemos avanzar hacia la experiencia, el desempeño, y sus vínculos con la marca personal, retomando y actualizando propuestas anteriores de este servidor, e incorporando nuevos elementos.

Experiencia y desempeño

En el Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, versión digital (disponible en http://lema.rae.es/drae/?val=EXPERIENCIA, consultado en 17-02-2016), aparecen varias acepciones de la palabra experiencia (del latín experientia). Se proponen definiciones como “hecho de haber sentido, conocido o presenciado alguien algo”, y “circunstancia o acontecimiento vivido por una persona”, ambas de corto alcance temporal y limitadas a momentos y contextos puntuales. Las dos restantes, que a mi juicio resultan más válidas en función del tema que hoy me ocupa (y por ende, las analizo a continuación), son las siguientes:

• Práctica prolongada que proporciona conocimiento o habilidad para hacer algo.

• Conocimiento de la vida adquirido por las circunstancias o situaciones vividas.

Las negritas anteriores y en lo adelante son mías, y con ellas destaco lo que me resulta esencial en cada definición, o lo que propongo para analizarla y contextualizarla. Veamos.

Sobre la primera:

• Práctica (o sea, hacer ciertas cosas), prolongada (es decir, por largo tiempo), que proporciona conocimiento o habilidad (o sea, que haciendo tales cosas por largo tiempo se aprende a hacerlo bien y se consolida ese conocimiento, transformándolo en habilidad; o lo que es lo mismo, se adquiere competencia profesional en el tema).

Sobre la segunda:

• Conocimiento de la vida (o sea, saber lo que funciona y cómo funciona, sus causas y efectos, entre otras cosas, en la vida o determinadas esferas de ella), adquirido por las circunstancias o situaciones vividas (es decir, incorporado al acervo experiencial de cada quien a través de hechos de la historia individual o colectiva y sus efectos, que han dejado ciertas huellas en el ser individual o social; huellas que representan aprendizajes, que una vez procesados, consolidados y transformados en conocimiento, permiten analizar, diagnosticar y evaluar situaciones similares o parecidas en el futuro, pronosticar sus posibles cursos evolutivos y asumir las posiciones más convenientes o pertinentes, según proceda).

Si integramos y seguimos el sentido de ambas acepciones, tener experiencia significa mucho más que un periodo de tiempo transcurrido en alguna posición o circunstancia.

Implica, entre otras muchas cosas, haber aprendido, haber aportado, haber crecido y haber aplicado todo ello a un determinado contexto; y a partir del conocimiento, habilidad o competencia, y/o de la profundidad y amplitud del acervo experiencial antes mencionado, asumir posiciones reflexivas, analíticas, críticas, activas y de toma de posición, puesto que no vale de nada tener la experiencia para no utilizarla en beneficio propio y colectivo, sea en la actividad laboral-profesional o en la vida en general.

Y en lo laboral-profesional, lo refiero al ejercicio de determinadas posiciones y funciones. O sea, a un determinado tipo, tiempo, nivel y calidad de desempeño. Todo lo cual está directa e indisolublemente ligado a la ya comentada marca personal (de la que constituye insumo clave) y se homologa en alto grado al desempeño laboral, como lo veremos a continuación. 

Hace unos quince años, como parte de la producción derivada de varias investigaciones e intervenciones, propuse que “el desempeño laboral es toda actividad asociada a su trabajo que una persona ejecuta en su puesto de labor y fuera de él, y que de una u otra forma incide sobre sus resultados y sobre los del grupo laboral y la organización a la que pertenece”, definición que he ido enriqueciendo y ampliando posteriormente.

Bajo este amplio prisma, serían parte del desempeño, principalmente:

• Las actividades propiamente incluidas en el “contenido de trabajo”.

• Las actividades que contribuyen a una ejecución superior del “contenido de trabajo”, a través de la elevación del nivel de preparación del ejecutor (formación, entrenamiento, superación, etc.).

• Las actividades de la esfera relacional y/o de interacción humana que se desarrollan en el trabajo (comunicación, gestión de conflictos, celebraciones, relaciones humanas de diversa índole, etc.).

• Las actividades desarrolladas en el ámbito de organizaciones sindicales y profesionales, entre otras.

• La aplicación de diferentes variables de comportamiento (esencialmente, saber, saber hacer, saber ser, querer hacer, poder hacer) a los procesos asociados al contenido de trabajo -o sea, al desempeño– y la obtención de resultados.

NOTA: Otros detalles, ampliaciones y profundizaciones relativas al tema del desempeño laboral puedes consultarlas posteriormente en este artículo, y también en este otro (ambos son parte de una serie temática  sobre Comportamiento y Funcionamiento Organizacional en el Cambio de Época que publico desde 2015 en La Nueva Ruta del Empleo); y también en mi reciente texto ¿Empleo o negocio? Ambos “marcan” tu marca personal, donde lo desarrollo más puntualmente.

La experiencia y su relación con el desempeño y la marca personal 

En mi opinión, haber estado trabajando durante muchos años en un puesto o tipo de puesto dado no necesariamente aporta experiencia. Tampoco lo hace el haber transitado por varios puestos, sean de perfil similar o diferente.

Considero que se adquiere experiencia si durante ese periodo de tiempo, sin importar cuánto sea, se han hecho o logrado algunas o todas estas cosas como parte del desempeño, entre otras posibles:

• Haber aprendido, a nivel de experto o de especialista calificado, entre otros elementos: cómo funciona el puesto en cuestión, lo que recibe de otros puestos y lo que les aporta, el impacto esperado de su desempeño y resultados, los requerimientos para alcanzar lo que se espera, las vías de acceso a los recursos que se requieren, las mejores maneras de utilizar y aplicar los recursos al desempeño, y los caminos y mecanismos de innovación y creatividad para su mejora continua.

• Haber aportado resultados relevantes en cualesquiera de los términos pertinentes al desempeño del o los puestos desempeñados.

• Haber cometido errores y aprendido de ellos, y participado consciente y activamente en las mejoras requeridas luego de los mismos.

• Haber aprendido y seguir aprendiendo constantemente de los mejores en el campo profesional, sea por vías formales o informales.

• Haber cuestionado y seguir cuestionando permanentemente su propio desempeño y resultados, y mantener una actitud de permanente insatisfacción con estos.

• Haber enseñado a otros acerca del buen desempeño del o los puestos en cuestión y otros relacionados.

• Haber asesorado, formalmente o no, a subordinados, colegas o superiores para un desempeño efectivo, y haber recibido asesoría en igual sentido, aplicando, contrastando y validando los aportes del asesor o asesores.

• Haber documentado y/o formulado verbalmente (según sea el perfil del puesto y el contexto), propuestas, procedimientos, mejoras, proyectos, planes de acción.

Todo ello contribuye a la creación, consolidación y proyección de la marca personal de un trabajador a partir de su experiencia, sea cual sea su nivel y ámbito de labor.

Entonces, ¿qué hay del factor tiempo?

Como fácilmente puede interpretarse, no es imprescindible tener largo tiempo laborando para cumplir la mayoría de estas condiciones. Conozco personalmente a empleados de enorme y diversa experiencia en una carrera profesional inferior a 5 años, porque pasan cada año de ese periodo buscando disímiles maneras de hacer cada día mejor lo que les toca, aprendiendo de lo que no les toca, aplicando constantemente lo aprendido, cuestionando constructivamente las reglas establecidas, proponiendo nuevas formas de hacer y caminos para crecer, experimentando y creando maneras nuevas de hacer lo que hacen, y aportando para que otros crezcan.

Y conozco también a otros que en 20 y hasta más años de carrera no han logrado ninguna experiencia, porque se han limitado a cumplir lo que otros mandan y las reglas existentes, dedicándose solamente a repetir y repetirse, año tras año, mandato tras mandato, jefe tras jefe, cuidando posiciones y protegiendo intereses, aferrándose a lo tradicional y resistiéndose a lo nuevo o diferente.

La dimensión temporal es importante, pero no decisiva en este tema. Obviamente, quien haya laborado más tiempo habrá tenido muchas más oportunidades de adquirir experiencia; pero lograrlo o no depende de otros factores, entre ellos y esencialmente, su actitud personal.

¿Veteranos o experimentados?

Para mí, un trabajador que tenga mucho tiempo en su cargo o en varios, y no cumpla algunas o todas estas condiciones, puede ser considerado un veterano; pero difícilmente será un empleado realmente experimentado.

La verdadera experiencia supone, entre otros elementos, conocimiento, habilidad, aporte, contribución, creación, transformación y crecimiento propio, y de otros gracias al propio. Y si se la aplica y gestiona adecuadamente, conduce de modo claro hacia la excelencia profesional, y a una marca personal notoria, relevante, altamente impactante, realmente sustentable y sostenible.

¿Queremos ser considerados como empleados de gran experiencia y tratados como tales? De nosotros depende. He aquí, entre otras muchas posibles, algunas conductas sugeridas:

• Rompamos el paradigma de lo establecido.

• No seamos conformistas; retemos a la vida.

• No temamos al cambio, al contrario: promovámoslo con propuestas y acciones concretas.

• Compartamos sin límites lo que sabemos.

• Aprendamos de otros lo que no sabemos, o que ellos saben mejor que nosotros.

• Apliquemos lo que aprendemos, y aprendamos más al aplicarlo.

• Asumamos los riesgos necesarios.

• Adoptemos posiciones profesionales propias, igualmente firmes y flexibles, y defendámoslas con verbo y con hechos; pero estemos dispuestos a cambiarlas sin demora cuando se nos convenza claramente de que existe otra mejor o más pertinente.

Amigo lector:

¿Qué otras opciones se te ocurren para contribuir al desarrollo de una experiencia realmente positiva y pertinente en el desempeño, y a partir de ella, a la consolidación de una marca personal de alto impacto, que pueda posicionar y hacer competitivo a su portador de forma sostenible, perdurable y relevante?

¡Me encantaría conocerlas y debatirlas juntos!

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A modo de resumen general, y partiendo de las definiciones analizadas, puede plantearse que la marca personal profesional de un trabajador (empleado o independiente), sea cual sea su sector, nivel, tipo de puesto y modalidad contractual, es función directa de la experiencia pertinente y relevante adquirida por el mismo en el desempeño de uno o más puestos y actividades; siendo dicha experiencia relativamente independiente del tiempo transcurrido en el desempeño, y en alto grado dependiente de la calidad, pertinencia e impacto de este. 

Entonces, el desempeño de determinada calidad y nivel aporta cierta experiencia, y entre ambos, junto a otros factores de momento y contexto, generan una marca personal profesional, y definen su visibilidad, notoriedad, relevancia, impacto y perdurabilidad.

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No recuerdo en qué obra o contexto conocí, hace ya bastante tiempo, una expresión que frecuentemente cito en clases, consultorías, asesorías de branding personal y otros espacios de intervención profesional: no es lo mismo tener 30 años de experiencia, que un año de experiencia repetido 30 veces. O tal vez sea simplemente fruto de la sabiduría popular…  Mis estudiantes, colegas y clientes que lean estas líneas, seguramente la recordarán; la utilizo frecuentemente, porque se relaciona mucho con mis áreas de trabajo y refleja de un modo muy preciso mi enfoque personal de la experiencia, que he compartido brevemente contigo en este post; especialmente, en su concepción como fruto del desempeño y como insumo, junto al mismo, de la marca personal. 

Obviamente la expresión no es de mi autoría, y espero que su creador, si existe y alguna vez encuentra estas líneas en la web o donde sea, me excuse por usarla y no darle el merecido crédito, pues lamentablemente no tengo claro su origen. ¡Que sirva este texto para rendirle merecido homenaje, por la enorme sabiduría implícita en la frase!

¿Qué debería ser un Sistema de Salud efectivo?

Amigo lector: mil gracias por acompañarme.

Este post fue publicado hace 6 años en el blog que ahora visitas, el cual tuve abandonado por mucho tiempo; y he decidido retomarlo y actualizarlo a instancias de personas cercanas y distantes, que han encontrado valor en las propuestas hechas por este servidor en aquella etapa y me sugieren continuarlo, lo cual haré en paralelo con los otros espacios en que actualmente publico.  ¡He visto con sorpresa que hay comentarios muy recientes al blog -de este enero de 2016-, tras seis años sin utilizarlo!

Entonces, me retrotraigo en las siguientes líneas a 2009 y 2010, cuando daba mis primeras estocadas en la escritura online. Porque salvo detalles de forma, y algunos otros ajustes básicos, conservaré  la esencia del post original (inclusive las fechas), pues puede resultar útil para contrastar vivencias, experiencias, sucesos y tendencias de entonces con lo que hoy y en el futuro suceda. Te invito, pues, a leerlo, evaluarlo, comentarlo, y si te parece bien, compartirlo. Y por supuesto, a seguirme en este nuevo comienzo.

¡Un abrazo y muchas gracias! ¡Bienvenido!

He seguido con atención los aún recientes debates sobre el tema de la salud y el sistema sanitario en EE.UU. (primera potencia mundial y sistema de salud reputado entre los mejores del mundo a nivel tecnológico y cualitativo en la prestación de servicios, si no el mejor), y sus diferentes derivaciones. Por lógica asociación de ideas he contrastado la información existente con la que se tiene acerca de otros contextos en este tema; y todo ello me ha motivado diversas reflexiones y análisis sobre qué es o debería ser un sistema de salud nacional en cualquier país, y cómo este debería funcionar para lograr efectividad.

Comienzo por plantear que las ideas, propuestas y comentarios que siguen, salvo indicación expresa en contrario, se derivan de nuestra práctica docente y consultiva, experiencias investigativas y estudios de más de 15 años, todo ello en el ámbito gerencial, que incluyeron algunos como profesor y consultor en Gerencia de Salud en mi país, lo cual me obligó a procurar aprender algo de los expertos y los libros, para poder entrenar o asesorar a otros en ello.

Por tanto, declaro que no estoy citando a nadie y que asumo todo error o inexactitud como único responsable, y lo aclaro porque sé que estoy incursionando en un ámbito en el que hay en mi entorno inmediato y lejano muchos y muy reconocidos especialistas de alta calificación y profunda experiencia, por supuesto mayor que la mía (entre otras cosas porque no soy médico ni administrador de salud de profesión), cuyas críticas, comentarios y sugerencias serán plenamente aceptadas y bienvenidas, por considerarlas oportunidades de aprendizaje y crecimiento personal para mi, y posiblemente para todo interesado en estos temas. Y aclaro además, que no estoy proponiendo modelo específico alguno para su asunción colectiva, sino sólo y únicamente un grupo de ideas personales.

Considero que para comenzar hay que discutir someramente a qué llamamos sistema y a qué subsistemas dentro del sistema, así como qué sería el enfoque sistémico en la gestión, y una breve definición de efectividad, todo ello con algunos posibles ejemplos asociados a otros temas y también por supuesto a la salud.

Sistema:

Conjunto de elementos, fenómenos o procesos que se relacionan e integran entre sí para lograr los objetivos que se persiguen con su existencia, y que tienen como característica básica que su acción integrada y mutuamente potenciada causa efectos y logra impactos diferentes (generalmente superiores) a los que causaría y lograrían las acciones sumadas de cada uno de ellos por separado (cualidad de los sistemas que se denomina sinergia).

Por ejemplo: la acumulación de todas las piezas de un reloj sobre una mesa no serviría para lograr el objetivo esencial de la existencia de un reloj y que lo define como tal (conocer la hora), lo cual sólo se lograría ubicando cada pieza en el lugar que le corresponde, y en la relación directa o indirecta con las demás piezas que se requiere para que el reloj funcione como se espera de él y se obtenga el resultado esperado.

Otro ejemplo: una organización debe lograr que cada una de sus áreas contribuya, desde su especificidad funcional, al logro de los objetivos generales de la misma. Si el sistema persigue el logro de niveles de competitividad más elevados, pero las diferentes áreas ejecutivas y funcionales no aportan lo necesario desde su especificidad operacional al logro de las metas de competitividad, estas no se podrán alcanzar.

Un posible y muy somero ejemplo sobre sistemas de salud podría ser: si los servicios de investigación y monitoreo de la situación de salud en un ámbito geográfico determinado y los servicios de planificación de intervenciones en salud funcionan a la perfección, pero:

• después los servicios logísticos no aseguran todos los insumos necesarios para el abordaje de los problemas de salud de la comunidad, o
• el personal calificado no actúa con la oportunidad y profesionalidad requeridas por la situación, o
• la superestructura administrativa no hace cumplir las determinaciones tomadas por los equipos profesionales que han actuado en el terreno,

…pues no se cumplirán los objetivos de las intervenciones planificadas, seguirán en mayor o menor medida presentes los problemas de salud de la comunidad (epidemiológicos, por ejemplo, que son de los más comunes) y por ende el sistema no estará funcionando como tal, sino que se desarrollarán acciones aisladas que sin la debida integración de aportes no producirán las sinergias requeridas.

Subsistema:

Área específica del sistema que cumple una determinada parte de las funciones generales que permiten que el mismo funcione de manera integrada y logre las sinergias necesarias.

Un subsistema de cualquier sistema puede ser identificado desde diferentes perspectivas.

• Por ejemplo: en una organización productiva, el área técnico-productiva puede ser un subsistema, el área económica otro, el área de gestión humana otro, y así sucesivamente.
• Desde otra perspectiva de análisis (el enfoque sociotécnico), pueden identificarse tres grandes subsistemas: el subsistema técnico, el humano y el gerencial.
• Si se hace referencia a un sistema de gestión humana, cada uno de los grupos de procedimientos asociados a las diferentes esferas y/o momentos de gestión puede constituir un subsistema, cuyo funcionamiento integrado a los demás aporta las sinergias requeridas para el logro del objetivo esencial del sistema de gestión, y así sucesivamente.

En el caso de un sistema de salud, podrían ser subsistemas, por ejemplo:

• servicios de salud familiar, ocupacional, escolar, comunitaria, etc.;
• o en otro enfoque, servicios de atención primaria, secundaria o terciaria;
• o aún otra manera posible, servicios de oftalmología, ginecología, neumología, pediatría, etc., etc…
• Inclusive podríamos segmentarlos funcionalmente por servicios médicos propiamente dichos, servicios paramédicos, servicios de aseguramiento de la salud, y/o hasta en cualquier combinación de algunos de estos enfoques, en fin…

En este campo hay variedad de posibilidades y ello a mi juicio dependería, entre otras cosas, de las políticas y el modelo de gestión sanitaria que cada país adopte, y de las normas y procedimientos vigentes por parte de la Organización Mundial de la Salud, y en nuestra área geográfica, la Organización Panamericana de la Salud.

Enfoque sistémico:

Modo de abordaje de uno o más problemas, fenómenos, procesos, situaciones, etc., que implica el análisis, valoración y tratamiento de sus diferentes elementos componentes de manera integrada y considerando siempre la interacción y el mutuo reforzamiento existente entre ellos, evaluando cuáles son las relaciones causa-efecto que se establecen y el tipo, amplitud y profundidad de los impactos que causa la integración de los mismos, comparándolos con los que provocaría la acción de cada elemento por separado y evaluando las consecuencias favorables del tratamiento integrado, en busca de las sinergias necesarias para el logro de los objetivos que se persiguen.

Por ejemplo: en la gestión humana, un abordaje basado en el enfoque sistémico consideraría la necesidad de integrar los diferentes procesos de gestión asociados al trabajo con las personas, en busca de los efectos positivos derivados de la mutua potenciación de los mismos sobre la calidad de la vida laboral, lo cual multiplicaría su impacto sobre la satisfacción individual en y con el puesto de trabajo.

Esto puede interpretarse así: no es posible tener en cada puesto personas preparadas, motivadas, facultadas, sanas y seguras para el desempeño exitoso de sus funciones, si no se integran funcionalmente y trabajan sistémicamente las áreas funcionales relativas a la gestión de personas, pues cada una de ellas tiene algo vital que aportar al logro de esa meta, y si no lo hace, alguna de las 5 aspiraciones mencionadas que la integran (personas preparadas, motivadas, facultadas, sanas y seguras) no se alcanzará.

Un ejemplo práctico asociado a la gerencia general y a la gestión humana sería el siguiente:

Si la organización implanta la dirección por objetivos, deberían fijarse para todos los niveles y categorías ocupacionales los parámetros evaluativos en función de su cumplimiento, así como los relacionados con la retribución y la estimulación moral y material. Pero ello exigiría que hubieran objetivos específicos de gestión relacionados con la preparación que requieren las personas para cumplir los objetivos organizacionales; otros objetivos asociados a la creación y mantenimiento de las condiciones de trabajo, seguridad y salud ocupacional requeridas para el logro de los objetivos individuales y grupales de producción y/o servicio acorde a las metas y estándares de calidad previamente definidos, y otros vinculados a la calidad de dirección que debería ofrecerse a los trabajadores que cumplirán las metas productivas organizacionales, entre otros posibles.

Y para poner un ejemplo sobre salud, podríamos plantear brevemente lo siguiente:

Abordar las situaciones de salud de una comunidad determinada sin investigar factores socioeconómicos, históricos, culturales, genéticos, ecológicos y medioambientales, políticos, administrativos, etc., podría conducir a un diagnóstico epidemiológico errado, y por ende a la adopción de cursos de acción sanitaria que no serían efectivos, puesto que no resolverían el problema, por un lado, y ocasionarían pérdida inútil de recursos de toda índole, por otro… sin hablar de la afectación a la credibilidad y confiabilidad del sistema de salud en el contexto comunitario, nacional e incluso internacional.

Resumiendo: si se trabaja con enfoque sistémico, nada debe escapar a este tratamiento dentro del sistema.

Efectividad:

Resultado obtenido a partir del funcionamiento de un sistema, que consiste en la integración sostenible en el tiempo de su eficacia (cumplimiento de la Misión y los Objetivos que persigue el sistema) y su eficiencia (grado en que el sistema utiliza racionalmente los recursos humanos, tecnológicos, materiales y financieros, o desde otro enfoque, los recursos tangibles e intangibles con que cuenta para cumplir sus objetivos).

Dicho sea de otro modo: un sistema es efectivo, cuando cumple de manera sistemática y sostenible su Misión y sus Objetivos, con un uso racional y coherente de todos los recursos tangibles e intangibles con que cuenta (sin dispersarlos ni malgastarlos), y es además capaz de generar nuevos recursos y/o hacer cada vez más frecuente y estable el aporte de los mismos por parte de actores externos, para asegurar estratégicamente su funcionamiento efectivo.

Creo que no es necesario ejemplificar la efectividad de un sistema de salud, sobran ejemplos en los debates que he mencionado anteriormente y en la diaria información a la que se tiene acceso en la red y otros diversos medios.

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A partir de estas ideas, y agradeciendo de antemano todo señalamiento crítico que de seguro enriquecerá las mismas, me atreveré a proponer una breve definición personal (y muy general) de en qué podría consistir un Sistema Nacional de Salud:

Proyección e integración de los diferentes procesos e instrumentos administrativos de aseguramiento y gestión de salud en un contexto nacional o territorial determinado, y que bajo los enfoques de gestión sistémico, estratégico y de procesos, permite agrupar e implementar las políticas, estrategias, métodos, estilos, procedimientos y normas asociados al trabajo de aseguramiento y desarrollo de la salud, lograr sinergias y obtener resultados de impacto social cualitativa, cuantitativa y progresivamente superiores.

El sistema nacional de salud constituye el marco lógico de planeación, organización, dirección, control y evaluación del trabajo de todas y cada una de las instituciones públicas y privadas relacionadas con la salud en una sociedad determinada, y debe:

• propiciar la integración de sus esfuerzos, recursos y acciones en pos del logro de las metas nacionales de salud;
• estimular, promover y gestionar la participación en el aseguramiento de la salud de otros actores sociales interesados bajo un enfoque de multisectorialidad (puesto que la salud como fenómeno social es necesariamente multisectorial);
• proveer los marcos regulatorios y apoyos institucionales requeridos, así como
• propiciar y facilitar dentro del sistema político administrativo nacional, los procesos de financiación, aseguramiento logístico, gestión de la calidad, mercadeo estratégico, investigación y desarrollo, transferencia tecnológica, gestión humana estratégica con énfasis en la formación, capacitación y superación profesional y académica, comunicación institucional y social, generación y apoyo a las alianzas estratégicas que requiere el sistema para su funcionamiento,

…entre otras posibles funciones esenciales e inherentes a su existencia misma como sistema.

Creo que resulta evidente que no pienso en un sistema de salud como un mero conjunto de instituciones hospitalarias, por excelentes que estas puedan ser, por muy desarrolladas tecnológicamente que puedan estar, y por excelsa que pueda ser la calidad de sus servicios. Porque a mi juicio la primera misión de un sistema de salud debe ser asegurar las condiciones para que haya salud en toda la sociedad, y no solamente curar enfermos, por más que este enfoque contravenga el carácter comercial de la actividad médica y sanitaria como negocio privado, al cual no me opongo en lo absoluto, siempre que este pueda coexistir en igualdad de condiciones con un sistema de salud pública que asegure salud para todos.

Los enfermos tienen que ser curados, por supuesto; pero la prioridad del sistema debe ser crear condiciones para que cada vez haya menos enfermos que curar, y que los que deban ser curados de cualquier enfermedad, sean cuales sean los costos de los tratamientos, tengan el mismo acceso a la máxima calidad terapéutica tanto si pueden como si no pueden pagarla.

Porque a mi juicio…

…los seres humanos (todos) y su salud (la de todos) tienen que ser la máxima prioridad de un sistema de salud, y no las ganancias financieras de ninguna de las personas físicas o jurídicas que lo integran; y eso sólo puede lograrlo, en mi humilde opinión, un sistema en el cual tu salud no dependa de si tienes o no tienes dinero para pagarla.

Y siguiendo esta línea, llego a que el Estado (a través de su representante temporal, el Gobierno) debe garantizar a partir de su presupuesto, los impuestos u otras vías de que disponga:

• que las instituciones de salud pública de todo tipo, y todos los que en ella trabajan en cualquier profesión, trabajen como mínimo en igualdad de condiciones laborales y tecnológicas que los que lo hacen en la mejor institución privada de su tipo;
• que sus oportunidades de desarrollo personal y profesional no desmerezcan en absoluto de sus colegas privados;
• y por supuesto que sus salarios, prestaciones y demás elementos compensatorios, sean como mínimo equivalentes a los de aquellos.

Y que conste: estoy plenamente consciente que esto parece una novela de ciencia ficción, pero… ¿no debería aspirarse a ello y actuarse  en consecuencia?

Ahora bien, ¿cuáles son las determinantes requeridas para que dicho sistema de salud exista y funcione?

A mi juicio, serían las siguientes:

1. Convicción estatal, expresada en la Constitución y/o las leyes derivadas pertinentes, de que la salud humana es, junto a la vida, el bien más preciado de una sociedad sea cual sea su signo ideológico y sistema político, y que es responsabilidad por tanto del Estado y los gobiernos que lo representan periódica y temporalmente, asegurarla y garantizarla bajo condiciones de libre y universal accesibilidad, integrando en dicho ejercicio a todos los actores sociales implicados y/o interesados y creando las condiciones para que ello ocurra, al margen de toda consideración que tienda a segmentar o minimizar el pleno acceso a todo tipo de servicios de salud (tanto profilácticos como terapéuticos) de la mayor calidad, según los más altos estándares mundialmente existentes.
2. Voluntad política y capacidad estratégica, táctica y operativa gubernamental, considerando al GOBIERNO como el representante temporal del ESTADO y por ende del PUEBLO, para la sistemática y/o eventual adopción de las decisiones y puesta en práctica de las acciones que permitan llevar a la práctica lo expresado en la Constitución y las leyes, que ya he mencionado.
3. Sostenibilidad estratégica del sistema, con base en un proyecto institucional que defina con claridad entre otros elementos su misión y metas y las maneras que propone e instituye para lograrlas; una elevada y sistemáticamente creciente competencia institucional del sistema para cumplir su misión (obvio innecesarias aclaraciones), y por último una cada vez mayor credibilidad institucional ante la sociedad a la que sirve, la cual le generaría cada vez más apoyos y recursos. (Nota: Este enfoque de sostenibilidad responde a la concepción del Proyecto ISNAR Nuevo Paradigma, concebido para otro tipo de instituciones, pero que a mi juicio es plenamente aplicable al caso que nos ocupa). Y este punto incluye o abarca, a mi juicio, los dos siguientes:

• Capacidad técnica y tecnológica para la oferta de servicios de máxima calidad con libre y universal acceso de toda la población, al margen de su capacidad de pago.
• Capital humano óptimamente preparado, motivado y facultado, y además sano y seguro, para un ejercicio profesional de alta efectividad, en todas las áreas relacionadas con el aseguramiento estratégico y universal de la salud, no sólo en los servicios médicos y paramédicos.

Insisto en algo clave: estas ideas no están necesariamente asociadas a ningún tipo de signo ideológico, sólo responden a lo que en mi humilde criterio debería ser el enfoque sociohumanista del ejercicio institucional y profesionalmente responsable de las funciones y actividades que deben asegurar la salud de todo pueblo en el siglo XXI.

Seguidamente, habría que tratar cómo se enfocaría sistémicamente el trabajo de las instituciones de salud en el ámbito estatal, público y privado, y sus respectivos roles. Pero por supuesto, no incursionaré en ello. No me corresponde, es tarea de especialistas y no es mi caso. Me limitaré a ofrecer algunas ideas generales como marco sistémico institucional, y lo haremos a partir del universalmente conocido y vigente enfoque de los sistemas sociotécnicos. Después, veremos cuáles serían los ámbitos de actuación de los diferentes subsistemas del sistema de salud, bajo dicho enfoque sociotécnico. Todo ello, en próximos trabajos.

Dirigiendo personas: de Recursos Humanos a Humanos con Recursos.

Amigo lector: mil gracias por acompañarme.

Este post fue publicado hace 6 años en el blog que ahora visitas, el cual tuve abandonado por mucho tiempo; y he decidido retomarlo y actualizarlo a instancias de personas cercanas y distantes, que han encontrado valor en las propuestas hechas por este servidor en aquella etapa y me sugieren continuarlo, lo cual haré en paralelo con los otros espacios en que actualmente publico.  ¡He visto con sorpresa que hay comentarios muy recientes al blog -de este enero de 2016-, tras seis años sin utilizarlo!

Entonces, me retrotraigo en las siguientes líneas a 2009 y 2010, cuando daba mis primeras estocadas en la escritura online. Porque salvo detalles de forma, y algunos otros ajustes básicos, conservaré  la esencia del post original (inclusive las fechas), pues puede resultar útil para contrastar vivencias, experiencias, sucesos y tendencias de entonces con lo que hoy y en el futuro suceda. Te invito, pues, a leerlo, evaluarlo, comentarlo, y si te parece bien, compartirlo. Y por supuesto, a seguirme en este nuevo comienzo.

¡Un abrazo y muchas gracias! ¡Bienvenido!

 

Dirigir organizaciones requiere un enfoque situacional y contingencial, sumamente personalizado y casuístico, debido a que su esencia reside en el trabajo con las personas, a fin de que estén preparadas, motivadas y facultadas para trabajar en función del logro de los objetivos de la organización y a través de ello materializar los propios.

Y siendo siempre diferentes las personas, los contextos en que estas se desenvuelven, las formas que tienen de interactuar, los entornos tan cambiantes en que se desarrolla la actividad de las organizaciones en que trabajan, etc., se infiere la necesidad de adecuar la dirección de las personas (como la de las organizaciones) a estas disímiles circunstancias, asumiendo en el plano cultural y práctico el tratamiento de cada situación e individuo implicado en ella como únicos e irrepetibles.

Las reglas, normas, indicaciones, etc., relacionadas con la actividad de los aún llamados «recursos humanos» deben servir de guía para la acción, pero no ser tomadas en sentido dogmático; puesto que lo que funciona con respecto a  Juan en una determinada circunstancia, no necesariamente funcionará con Pedro en una circunstancia similar (nunca son exactamente iguales), tal como el tratamiento dado a Juan en cierto caso ocurrido, no tiene por qué ser el mismo dado al propio Juan en otro caso diferente.

Todo ello no niega en modo alguno el carácter general y abarcador de las políticas y regulaciones del funcionamiento organizacional, las cuales son herramientas imprescindibles, útiles y pertinentes de todo ejercicio administrativo; pero sí define la necesidad de aplicarlas en función de seres humanos, sus situaciones, actitudes y conductas,  necesidades y logros, relaciones y problemas, procesos y desarrollos, y no de meros números de una lista de personal.

En la dirección de personas, “no siempre que pasa lo mismo sucede igual”, parafraseando a la inversa el refrán popular; y de paso creo oportuno precisar que prefiero esta denominación para la actividad de la que hablamos, en lugar de “dirección de recursos humanos”, por aquello de que “las personas no son recursos”. 

 

 

Más bien, ellas tienen  a su disposición un grupo de recursos personales y  muy humanos (ideales, intereses, motivaciones, talento, capacidades y habilidades, disposición al trabajo, nobleza, abnegación, preparación personal, voluntad, resistencia, creatividad, etc., para mencionar sólo algunos de orientación y connotación social positiva), que de acuerdo a la situación en que estén y a cómo se les dirija y trate, a la posibilidad que tengan de cumplir algunas o todas sus metas personales mediante una correcta realización del trabajo que les corresponda, y al desarrollo que perciban que este les aporta  (entre otros factores),   pondrán o no plenamente al servicio de la organización y sus objetivos.

Un dirigente dirige a las personas, no los recursos que estas poseen; esos los dirigen ellas mismas, y los ponen o no donde la organización los necesita. Ello depende de la organización.

De ahí lo importante de asumir con enfoque situacional, contingencial y personalizado la dirección de las personas cuyo desempeño se administra, lo cual, además, no debe ser tarea de los  gerentes o especialistas del área funcional generalmente llamada Recursos Humanos, sino más bien de los directivos a cada nivel respecto de sus subordinados (con la asesoría metodológica de aquellos); y por otra parte no implica en modo alguno dirigir por contingencias asumidas como imprevistos o “fuegos por apagar”, como ya hemos expresado antes.

La vida de las organizaciones es muy rica en situaciones tan disímiles como lo son las personas que en ellas participan; por tanto, el enfoque de dirección de las mismas debe tener una riqueza similar, o la dirección corre el riesgo de repetirse y encasillarlas a ellas en apelativos como “el personal”, la “fuerza de trabajo”, “la gente de la base”, “la gente de abajo” (asociado esto a los terribles organigramas donde la alta dirección siempre está arriba…), o peor aún, los famosos números de los controles administrativos relacionados con el tema…Las personas no son recursos, repito, y en todo caso son “humanos con recursos” y no “recursos humanos”.  

La actuación sobre los también llamados “recursos laborales” de la alta dirección, la intermedia y los mandos de línea, puede resumirse según mi experiencia (a partir de los múltiples casos que he conocido y atendido en mi práctica consultiva y académica), de la manera siguiente.

Alta Dirección:

Una parte significativa no ha interiorizado el papel que les corresponde en el trabajo con las personas de la entidad que dirigen, aunque esto varía desde el extremo negativo que he observado en algunas entidades agropecuarias (particularmente de cultivos varios y  ganadería vacuna) y otras de servicios gastronómicos, hasta el muy positivo pero todavía perfectible que he podido apreciar en varias ramas de la industria básica, especialmente en la eléctrica (ejemplos sectoriales referidos a Cuba antes de 2007).  

En el primer caso:

• se desentienden de la atención a los problemas de los trabajadores,
• se despreocupan de su superación y desarrollo,
• achacan la mayoría de sus deficiencias relacionadas con la atención a las personas a “falta de recursos” en lugar de manifestar creatividad e iniciativa,
• no toman decisiones que están en su esfera de responsabilidad, y que podrían contribuir a mejorar las condiciones de trabajo, o al menos el clima laboral, limitándose a esperar “orientaciones de arriba”;
• no implican a los trabajadores en las decisiones clave de la organización siendo ellos los principales garantes de que los resultados planificados se puedan alcanzar,
• no confían en el hombre y utilizan el control como medio represivo más que educativo, y
• no utilizan con inteligencia el potencial de compromiso y de trabajo directo con el hombre que representan las organizaciones de masas; entre otros problemas, que a mi juicio definen una muy  mala actuación en esta esfera.

En el segundo caso suele suceder todo lo contrario, aunque en mi opinión pueden ganar aún mucho más en la dirección participativa; en general defino su actuación como muy favorable y adecuadamente orientada, de acuerdo a las condiciones del país.

Dirección Intermedia:

Por lo general he apreciado que son más respetados y seguidos por los trabajadores en la medida en que mantienen y defienden una relativa independencia decisoria y de actuación en general respecto a la alta  dirección, y no se convierten en meros transmisores de información de esta a los llamados “niveles inferiores”.

Los buenos dirigentes intermedios que he visto, en cualquier sector, se sienten muy cerca de los mandos de línea y los  trabajadores a su cargo y los defienden de las malas decisiones de la dirección, tanto en lo que atañe directamente al trabajo como en otros aspectos; y ello no implica para ellos hacer concesiones, ser “blanditos”, “pasarle la mano a la gente” (de lo que suelen ser acusados por la dirección muchas veces injustamente) ni otras tendencias negativas; motivan más a sus subordinados y los comprometen mejor con las metas, pero también se preocupan y ocupan más de ellos que la alta dirección, obteniendo la recompensa de una mayor fidelidad y entrega.

Sin embargo, he podido constatar (especialmente en los casos en que no tienen mandos de línea subordinados, sino que “tiran directo” con los obreros) que en lo relativo a la superación profesional son menos dados a viabilizar la salida de su gente a actividades de este tipo, lo cual asocio a factores como: menor visión estratégica e integradora de este tema, falta de información de la dirección hacia ellos sobre planes de carrera de los implicados ó metas corporativas que requieren superación técnica o gerencial, menor nivel académico y más desarrollo personal práctico “en la concreta” que los hace a veces minimizar la importancia de la capacitación, etc.

Debo añadir, no obstante, que también he visto en acción (por suerte mucho menos) mandos intermedios “cuidapuestos”, que no asumen una postura vertical ante la dirección ni tampoco ante sus jefes de línea y trabajadores, y en general no gozan del respeto de nadie, y sólo representan el papel de “lleva y trae” del nivel superior, lo cual los deja en una posición muy incómoda y difícil para poder ejercer una verdadera dirección de las personas que están bajo su mando.

La diversidad de esquemas estructurales y de prácticas gerenciales en este sentido hace que este eslabón de la cadena de mando sea en algunos lugares el inmediato a la base, y en otros representa realmente el nivel intermedio al que nos referimos, lo cual debe ser tenido en cuenta para valorar este tema.

Mandos de línea:

Casi siempre son los llamados”obreros con cargo”, y en muchos casos hemos observado que ni siquiera devengan  plus salarial por su importante tarea. Son los que más directamente interactúan con el personal de línea o de contacto, según proceda, y a ellos se debe en alto grado el éxito o el fracaso de una organización; autores cubanos los han denominado “sargentos de la producción” y calificado certeramente como “dirigentes olvidados”, en un libro cuyo título une ambas denominaciones; lo cual a mi juicio es un fiel reflejo de cómo se ha trabajado con este eslabón clave de la todavía demasiado poderosa cadena de mando.

Aunque, según mi modesta experiencia, se han dado pasos en este sentido en muchos organismos y sectores, en otros aún se está muy lejos de entender cuán importante es tener al lado de los obreros directamente vinculados a la producción o los servicios, a un verdadero directivo, motivado, preparado, dispuesto, facultado, y por supuesto respetado; de aquí que realmente se hace difícil para ellos ejercer una verdadera acción directiva sobre sus subordinados, pues no tienen poder para decidir casi nada, no cuentan  a veces ni con los  recursos mínimos, no saben nada de nada y por ende nada pueden informar, todo “viene de arriba”, etc., etc., etc.

En otros casos, y respondiendo al pobre papel que se les permite jugar y a la nula atención que se les brinda, simplemente se dejan llevar por la corriente, y son aquellos que se comprometen con las cosas mal hechas, abogan por las peores causas, procuran “quedar bien con Dios y con el diablo”, y a fin de cuentas causan más daño que provecho en sus organizaciones, maleducando o deformando  a los  pequeños colectivos que deberían guiar hacia el logro de los objetivos colectivos, y hasta “enseñándoles” que lo mejor es que cada quien “luche” lo suyo, porque “en un final, la empresa no es mía y a mí no me pagan por esto…” y otro largo etc.

En mi opinión, es la alta dirección de cada organización la que debe jugar el papel principal en la  armonización de estos roles directivos en los distintos niveles jerárquicos, con el tratamiento que las personas que los desempeñan deben recibir en todos los sentidos. Sólo teniendo en cada lugar y nivel, repetimos,  mandos motivados, preparados, dispuestos, facultados y respetados, o sea, aptos para ejercer el liderazgo de sus colectivos, se podrá garantizar una acción directa y efectiva sobre cada uno de los trabajadores, y se podrán alcanzar las metas de interés mutuo, que por supuesto son de interés social.

El alcance de estas metas de interés mutuo, en mi experiencia con las organizaciones con que he trabajado, no ha sido alto, por dos razones fundamentales:

1. una, que no han sido metas verdaderamente comunes en la mayoría de los casos, puesto que cada quien en su nivel ha luchado por las suyas sin que se haya logrado congruencia entre todas,
2. y la otra, que también en la mayor parte de los casos que conozco, las metas de mayor nivel, o sea, las sociales u organizacionales, no han sido de tal carácter que permita que los ejecutores se puedan realizar trabajando para cumplirlas, ni los jefes han hecho lo necesario para posibilitar en alguna medida esto, o sea, que los subordinados sientan que trabajando para cumplir las metas de la organización lo hacen también para sí mismos, y que luchando y consagrándose a lograr un mejor futuro para la organización, están garantizando su propio futuro.

Considero que el trabajo debería ser siempre un modo de realización, y los motivos que cada persona tiene para desempeñar determinada actividad laboral en un momento dado de su vida no deberían nunca prevalecer por encima de lo que esa persona disfrute trabajando. Es decir, se debería trabajar  primero porque se quiere, y no porque se debe o se tiene que hacer.

Lamentablemente no siempre es así, por supuesto; alguna gente trabaja porque no le queda más remedio, otras porque es su deber y es ético y honesto vivir del trabajo propio, otras por resolver un problema determinado, otras porque les conviene, otras porque lo disfrutan, en fin…; pero a mi modo de ver son las menos las que lo hacen por varias de estas razones a la vez,  unidas de forma armoniosa para obtener como resultado un trabajo útil en lo social, lo familiar y lo personal, y que al mismo tiempo sea agradable, placentero, sano y fuente de realización para quien lo hace.

El trabajo en sí mismo debe tener los ingredientes necesarios para hacer feliz a su ejecutor, sea cual sea la actividad de que se trate; si no es así, entre la dirección y los trabajadores deben buscar y encontrar juntos el modo de lograrlo o al menos aproximarse a ello, y esto sería coherente con lo ya dicho acerca de la dirección de personas y el empleo adecuado y agradable, por parte de estas, de sus recursos humanos.

Cada persona debería ver en su trabajo una fuente de beneficio y de crecimiento personal; a ello debe contribuir la dirección mediante la creación de condiciones apropiadas para ello, dando oportunidades para que ocurra de la manera en que la persona lo necesita y desea, y no sólo como le interesa o conviene a la dirección que suceda.

Por supuesto, de una buena negociación de este aspecto debería salir un acuerdo de mutuo provecho, mediante el cual ambas partes decidan cómo lograrán el mejor ajuste posible (no el óptimo, que no es alcanzable porque por definición es absoluto) entre las necesidades de la organización y las de las personas, con enfoque de ganar-ganar-ganar (ganan los empleados, la organización, y como consecuencia de ello, gana el mercado y la sociedad).

Ello, claro está, implica un costo para ambas partes, para poder obtener los beneficios esperados y requeridos. Veamos algunos ejemplos.

Para los empleados:

• El costo de aprender a hacer bien un trabajo, muchas veces desaprendiendo modos anteriormente incorporados (lo cual también cuesta),
• El costo de dedicar su tiempo y energías a trabajar,  
• El costo de no estar tanto tiempo como se quisiera con la familia,
• El costo de dejar de hacer otras cosas tal vez más agradables,
• El costo del desgaste físico y mental, o ambos,
• El costo de la materialización de los posibles riesgos laborales (si se da el caso), entre otros.

Todo ello para lograr beneficios asociados a:

• La retribución justa y necesaria para garantizar el nivel y condiciones de vida,
• La posibilidad de superación profesional,
• La posibilidad de realizarse en un trabajo motivador, estimulante y retador,
• La posibilidad de tener una seguridad de empleo duradero,
• La posibilidad de ascender hasta alcanzar niveles jerárquicos superiores, etc., etc.

Para la organización:

Todos los costos implícitos en cada uno de los subsistemas del sistema de gestión del trabajo con las  personas, que por demás suelen ser cuantiosos, y sólo el considerarlos como inversiones en desarrollo humano, o sea, en crecimiento organizacional, es lo que los hace más asimilables. Entre ellos:

• Los costos de la investigación del mercado de recursos humanos.
• Los costos de los procesos de reclutamiento y selección.
• Los costos de los procesos de inducción laboral.
• Los costos asociados al salario y otras retribuciones regulares.
• Los costos del mantenimiento, seguridad y salud ocupacional de los empleados.
• Los costos de la capacitación y desarrollo.
• Los costos de la gestión y desarrollo de las carreras profesionales de los empleados.
• Los costos asociados al sistema de incentivos.
• Los costos de la rotación del personal.
• Los costos del entrenamiento sistemático a los directivos para un desempeño más efectivo en el trabajo con sus empleados, etc., etc…

Todo ello, a cambio de los beneficios asociados a:

• Rentabilidad, solvencia y liquidez,
• Calidad y competitividad,
• Posición dominante o al menos sostenible en el mercado durante largo tiempo,
• Fidelidad de los clientes y demanda creciente de los productos propios  por parte de estos,
• Imagen favorable y prestigio ante los diferentes públicos de la organización…

…entre otras metas deseables por toda organización y que no son alcanzables sin un compromiso de las personas que en ella trabajan para lograrlas.

 

 

Todo lo planteado hasta el momento tiene, en nuestro país y otros, diferentes formas de manifestarse en la práctica organizacional, y en especial en el área de la dirección de recursos humanos (todavía falta mucho para poder llamarla dirección de personas, y en muchos casos, todavía es administración y hasta control de personal).

Dos de los principales problemas y que se manifiestan con más frecuencia, al menos según nuestra experiencia, son los siguientes:

1. Falta de preparación de los directivos principales de las organizaciones, acerca de las tendencias y prácticas modernas en la dirección de las personas.
2. Desmotivación de muchos directivos y especialistas del área de gestión humana.

En el primer caso pudiéramos sugerir una secuencia de acciones generales como las siguientes:

1. Diagnóstico situacional (individual y colectivo), para determinar las necesidades de aprendizaje asociadas a la dirección de personas, que tienen los dirigentes a todos los niveles, así como los equipos de dirección (nunca olvidar la importancia del trabajo en equipos para la dirección de las personas). El diagnóstico debe incluir las percepciones de los subordinados acerca de la forma en que son dirigidos, y el impacto que este aspecto tiene en la motivación y la productividad a cualquier nivel, y debe permitir una evaluación objetiva de la brecha existente entre el estado actual de preparación de los directivos y el que deben poseer, de acuerdo con las proyecciones estratégicas de sus organizaciones.
2. Definición del plan de preparación y superación necesario para salvar la brecha identificada. Considerar en esto la necesidad de acciones teóricas y prácticas, especialmente el entrenamiento, ya que se trata de actividades gerenciales en las cuales se requiere saber, pero sobre todo saber hacer y saber ser, además de querer hacer y poder hacer.
3. Implementación y ejecución del plan.
4. Control y seguimiento del plan, en actividades académicas y de asesoría y consultoría.
5. Evaluación sistemática del impacto de la capacitación ofrecida, y retroalimentación del sistema con los resultados, a fin de garantizar su mejora continua.

En el segundo problema, nuestra propuesta de acciones generales sería esta:

1. Definición de un estado deseado mínimo aceptable en cuanto al nivel de motivación por su trabajo de las personas que trabajan en las áreas de Gestión Humana en las organizaciones, y cómo se manifestaría y podría medirse/evaluarse en la práctica dicho nivel. En este caso, no debe descartarse en el trabajo la valoración del impacto que tiene en los clientes del área de gestión humana (o sea, en el resto de la organización) su actividad y resultados, porque ello está muy relacionado, al menos según mi experiencia, con los niveles de desmotivación existentes en las personas del área.
2. Diagnóstico general del nivel motivacional ante la tarea de todos los implicados.
3. Definición de acciones necesarias para salvar la brecha, y de ellas cuáles son posibles en la situación actual.
4. Diagnóstico específico, como parte del anterior, de sus necesidades de preparación y superación profesional, por la gran importancia que tiene esta esfera. Definición de acciones precisas para salvar la brecha.
5. Negociación con los superiores a todos los niveles, de las posibilidades reales de solución de los problemas existentes en todos los órdenes.
6. Elaboración del plan correspondiente.
7. Implementación, control y seguimiento  del plan.
8. Retroalimentación constante  del sistema, y toma de las medidas necesarias para rectificar el rumbo cuando sea preciso.

__________________________________________

Las personas son, más allá de los hermosos discursos gerenciales, el único activo realmente insustituible que existe en una organización. Sencillamente, porque sin ellas, la organización no existiría. Dirigir bien a las personas, logrando que todas y cada una de ellas sepa, quiera y pueda hacer bien su trabajo, es la mejor inversión de su tiempo, esfuerzo, preparación  y talento que puede hacer un directivo, y la más rentable que puede hacer la organización si se trata de recursos financieros aplicados a la gestión humana. Espero que estas líneas hayan aportado algo en la asunción y comprensión de esta palmaria realidad.  

 

Cómo transformar estratégicamente la gestión humana

Amigo lector: mil gracias por acompañarme.

Este post fue publicado hace 6 años en el blog que ahora visitas, el cual tuve abandonado por mucho tiempo; y he decidido retomarlo y actualizarlo a instancias de personas cercanas y distantes, que han encontrado valor en las propuestas hechas por este servidor en aquella etapa y me sugieren continuarlo, lo cual haré en paralelo con los otros espacios en que actualmente publico.  ¡He visto con sorpresa que hay comentarios muy recientes al blog -de este enero de 2016-, tras seis años sin utilizarlo!

Entonces, me retrotraigo en las siguientes líneas a 2009 y 2010, cuando daba mis primeras estocadas en la escritura online. Porque salvo detalles de forma, y algunos otros ajustes básicos, conservaré  la esencia del post original (inclusive las fechas), pues puede resultar útil para contrastar vivencias, experiencias, sucesos y tendencias de entonces con lo que hoy y en el futuro suceda. Te invito, pues, a leerlo, evaluarlo, comentarlo, y si te parece bien, compartirlo. Y por supuesto, a seguirme en este nuevo comienzo.

¡Un abrazo y muchas gracias! ¡Bienvenido!

La cada vez mayor globalización de los procesos económicos, tecnológicos, sociales, políticos y culturales de la humanidad, está universalmente reconocida y asumida como tendencia irreversible del siglo XXI y sucesivos; y  la misma amplía, diversifica y profundiza cada día más su ya bien demostrada influencia en todas las esferas de la existencia humana en su conjunto, de lo cual no escapa nada ni nadie.

Por otro lado, la velocidad nunca antes vista de los cambios de toda índole que se suceden a todos los niveles en el planeta, (algunos para nuestro bien y otros que si continúan podrán destruir nuestra especie y al planeta mismo) hace prácticamente imposible que nos acostumbremos o pensemos a largo plazo en un modo estable de vivir, trabajar, producir y prosperar, porque todo puede transformarse de la noche a la mañana bajo el impacto estremecedor de un nuevo y espectacular avance tecnológico que cambia las reglas de juego en el negocio, una nueva guerra que bloquea mercados habituales o un nuevo virus letal de muy rápida multiplicación que obliga a cambiar drásticamente mercados y estrategias de mercadeo de productos o servicios, por citar sólo tres posibles ejemplos de actualidad.

Por tanto, las organizaciones tienen que adaptarse a vivir en este nuevo y ya irreversible modo existencial dentro del cambio y la globalización, y procurar ser efectivas en el mismo si aspiran a sobrevivir y crecer. El cambio es obligatorio, sólo el progreso es opcional… decía un teórico de estos temas, en los 90 del pasado siglo. Y el gran Peter Drucker, quien es a mi juicio el más grande pensador y creador en el ámbito gerencial de la historia humana, dejó para una posteridad que ya es actualidad, esta reflexión tan contundente y esencial:

Desde mediados de los 70, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprendan las nuevas cosas que tienen que hacer.

Pero resulta imposible pretender lograr las transformaciones organizacionales imprescindibles para cumplir estas exigencias asociadas al cambio y la globalización, sin promover profundos cambios en todos los procesos de trabajo con las personas que integran cada organización, ya que son ellas las que con su desempeño contribuyen a la satisfacción de los clientes con los bienes y servicios que la misma oferta al mercado, o en caso contrario provocan la insatisfacción que tanto nos afecta a todos, con los correspondientes efectos negativos sobre los flujos de caja (entre otros temas)… lo cual debería hacer reflexionar cada gerencia sobre esta sencilla interrogante:

¿Qué hacer para que todos los empleados sepan, quieran y puedan hacer lo necesario en cada momento para cumplir las metas organizacionales, en la mayor armonía posible con su propia realización individual como seres humanos?

Las posibles respuestas a esta interrogante se hallan en el ámbito de la Gestión Humana. A ella se refieren las lineas que siguen.

Gestión Humana:

Conjunto de procesos administrativos que una organización practica para obtener, mantener, desarrollar y retener, a lo largo de su existencia y/o en el marco del horizonte temporal determinado por su visión y sus objetivos estratégicos,  a las personas que necesita para garantizar su materialización, así como para lograr su sostenibilidad estratégica en el mercado o sector en que actúa (Estrada, 2004).

Se considera al máximo directivo de la entidad como el principal responsable de la ejecución y resultados de tales procesos, que deben constituir un sistema y para cuyo desempeño exitoso el mismo cuenta generalmente, según el nivel en que dirige, con un aparato técnico-metodológico de apoyo que lo asesora, lo provee de información relevante, planifica y coordina las acciones, y ejecuta actividades asociadas al contenido práctico de algunos procesos, pero que nunca debe sustituirlo en la toma de las decisiones fundamentales.

El objetivo estratégico central de la Gestión Humana (su Misión) puede definirse como lograr que todas las personas que integran la organización sepan, quieran y puedan hacer, en cada momento, todo lo necesario para el logro de las metas de la organización, en la mayor armonía posible con sus propias metas personales de desarrollo.

Veamos a continuación un grupo muy general de tendencias y situaciones negativas aún existentes en los procesos de Gestión Humana en múltiples organizaciones, tanto públicas como privadas:

1. Desconocimiento teórico generalizado en muchos gerentes sobre el tema de la Gestión  Humana en sus enfoques y tendencias actuales.
2. Mantenimiento en muchas entidades del ya generalmente  superado enfoque de Administración de Personal.
3. Subestimación en muchos casos de la importancia de la Gestión Humana y por extensión de los especialistas y técnicos que se dedican a ella; y esto incluye  en muchos casos, la autosubestimación en el sentido profesional por parte de los mismos.
4. Contadas excepciones son las organizaciones que aplican la Gestión Humana como un sistema coherente e integrado y con enfoque estratégico y de procesos.
5. Muchas de las personas que se dedican profesionalmente a la actividad de Gestión Humana carecen aún de la actualización teórica y tecnológica requerida en el  área.
6. Los problemas principales detectados en muchos de los diagnósticos organizacionales efectuados, están vinculados con la motivación, capacitación y desarrollo, retribución y compensación, condiciones de trabajo, grandes brechas entre aspiraciones y realidad en el empleo, evaluación del desempeño, y otros que alargarían mucho la relación.

Recientes trabajos de diagnóstico de Gestión Humana desarrollados por el autor de estas líneas en diversas organizaciones,  han arrojado desfavorables resultados (muchos coincidentes con los de otros autores), que deben preocupar profundamente, como los siguientes:

1. Organizaciones centradas en los resultados y no en las personas que los producen, y respondiendo sobre todo a presiones externas más que a necesidades internas de cambio y mejora de procesos humanos y tecnológicos.
2. Procesos productivos y/o de servicio afectados por limitaciones logístico-financieras y/o incapacidades gerenciales para potenciar capacidades internas de solución, basadas en el equipo humano.
3. Las personas no ocupan el centro de la atención de la gerencia en ningún nivel de la organización. La atención al equipo humano está limitada a aspectos puntuales en situaciones concretas, y nunca con enfoque integral.
4. La mayor parte de los directivos se mantienen en rol de jefe, y no sienten que la Gestión Humana (también conocida actualmente como dirección de personas, gestión del talento humano, etc., lo cual aunque simbólico es ya un buen indicio de cambios conceptuales) es su  principal trabajo y no otro (o sea, están fuera de foco).
5. Todo lo relativo a lo que tradicionalmente se conoce aún como recursos humanos (y además otras cosas) pasa sólo por las manos del equipo de esa área y no le interesa a nadie más, salvo en lo relativo a diferentes trámites y a un tratamiento muy erróneo del concepto de disciplina laboral (tema que por su capital importancia será objeto de próximos trabajos).
6. Muchos directivos abdican en la práctica de funciones propias y las ponen totalmente en manos del área de Gestión Humana (por ejemplo, procesos de gestión disciplinaria, evaluación del desempeño, selección e ingreso de empleados, entre otros).
7. Los directivos no disponen en muchos casos de la consultoría, asesoría y preparación sistemática que necesitan para una Gestión Humana efectiva.
8. Existen muchas áreas de Gestión Humana deficitarias en preparación, motivación, facultades, recursos y apoyo gerencial para hacer su  verdadero trabajo, el cual, además, no está totalmente claro para casi nadie en muchas organizaciones.
9. No se pone la ciencia y la tecnología en función de la calidad de la dirección de personas y ello atenta contra los resultados generales de las organizaciones.
10. En casi ningún órgano colectivo de dirección constituye un punto permanente la situación del Subsistema Humano de la organización. Donde se tratan estos temas, el tratamiento generalmente es muy puntual o eventual, asistémico y nunca priorizado.
11. La actividad de Gestión Humana no constituye (como debería ser) un servicio a las personas de la organización (que son o deberían ser sus clientes internos), más bien es vista por muchos como un mal necesario.
12. Hay una marcada distancia entre el discurso gerencial sobre la Gestión Humana y la práctica de la inmensa mayoría de los ejecutivos, que suelen declarar a las personas como lo más importante de la organización, mientras sus hechos demuestran todo lo contrario.

Sería muy interesante que cada gerente o equipo gerencial se autoanalizase en función de estos y otros posibles aspectos asociados a la Gestión Humana (que por supuesto, no son un dogma ni una camisa de fuerza), y evaluase la efectividad que va logrando en función de los mismos o la distancia que aún lo separa de un desempeño más efectivo.

Y por supuesto, que buscase en las diversas universidades, compañías, casas consultoras y escuelas que atienden estos temas como parte de su Misión, la asesoría y acompañamiento requeridos… porque no se trata de hacerlo a ultranza ni por cumplir una meta más, sino de hacerlo bien. Y para ayudarlos en ello hay expertos en el mercado.

De los diversos aspectos mencionados, se hace evidente y cada vez mas urgente una necesidad:

Mejorar sustancialmente la Gestión Humana en las organizaciones, a fin de garantizar la más adecuada incorporación del equipo humano de cada una de ellas a la implementación de procesos de cambio estratégico, perfeccionamiento organizacional y mejora continua de los procesos y resultados que exige el nuevo contexto económico y social en que actúa cada entidad, contando con el insustituible soporte humano calificado, motivado, y comprometido, para enfrentar dicho procesos en la búsqueda de la efectividad, competitividad y sostenibilidad estratégica organizacional.

 

Un camino adecuado y efectivo para lograrlo es el diseño e implantación de un verdadero Sistema de Gestión Humana. Véase una definición a continuación.

Sistema de Gestión Humana: Proyección e integración sistémica de los diferentes procesos administrativos de trabajo con las personas en una organización, que permite lograr sinergias y obtener resultados cualitativamente superiores a los que se obtendrían de cada proceso aislado.

Esta definición básica y muy general puede ampliarse con las siguientes formulaciones:

• Es el marco lógico de planeación, organización, dirección, control y evaluación del trabajo con las personas en las organizaciones.
• Es la manera de agrupar sistémicamente las políticas, estrategias, métodos, estilos,  procedimientos y normas asociados al trabajo con las personas y su dirección en las organizaciones.
• Es la manera sistémica de enfocar la acción gerencial en lo más importante: las personas, y en que estas logren las tres condiciones básicas para el éxito organizacional: saber, querer y poder hacer lo necesario en cada momento.
• Es la mejor manera conocida hasta ahora de propiciar que cada persona exprese en su actuación profesional el máximo de su potencial, poniéndolo a disposición de la organización y sintiéndose realizada de esta forma.
• Cuando se basa en el liderazgo, es la única manera conocida hasta ahora en el campo la gestión de organizaciones, de lograr (metafóricamente) que 2+2  sea igual a 5, o sea, que se pueda obtener un resultado superior al que se lograría trabajando con las personas sin este enfoque.
• Es la manera más práctica de combinar estratégicamente en la dirección de personas (entre otras cosas): pasado, presente y futuro, necesidad con posibilidad, intereses individuales y colectivos, dirigentes con dirigidos, estabilidad con cambio, participación con centralización, lo que se quiere, se debe y se puede, normativas con creatividad, estimulación con sanción, y gracias a ello lograr los resultados deseados.

Los posibles beneficios e impactos positivos a mediano y largo plazo para las organizaciones que implantan y aplican su propio Sistema de Gestión Humana pueden resumirse de la forma siguiente:

1. Personas preparadas para el desempeño de sus funciones.
2. Personas motivadas para el desempeño de sus funciones.
3. Personas facultadas para el desempeño de sus funciones.
4. Personas sanas y seguras para el desempeño de sus funciones.
5. Disminución sustancial de la fluctuación laboral negativamente motivada.
6. Mejora sustancial y medible de la satisfacción laboral de los empleados.
7. Mejora sustancial y medible de la calidad de la vida organizacional.
8. Mejora sustancial y medible de los resultados de la organización, sea cual sea el sector en que actúa.
9. Mejora sustancial y medible de la imagen interna y externa de la organización.

En la República Dominicana,como probablemente en cada nación, existe un grupo de regulaciones jurídico-administrativas relacionadas con el ámbito de la Gestión Humana, que definen marcos de actuación gerencial en los diferentes niveles de gestión organizacional, con respecto a las relaciones laborales. Algunas de ellas precisan inclusive los mecanismos de aplicación y son de obligatorio cumplimiento tal como están establecidas, mientras que otras sólo definen un marco general ajustable a las condiciones concretas de cada  organización.

Además, puede haber áreas puntuales de gestión no totalmente reguladas, por lo que es posible generar dentro del marco legal vigente los instrumentos requeridos para el trabajo en ellas, de acuerdo a la situación específica de la entidad y sus demandas actuales y perspectivas de desarrollo. Por ende, el diseño e implantación de un Sistema de Gestión Humana no es sólo necesario, sino posible y viable. Una secuencia muy general para el diseño del mismo podría ser la siguiente:

1. Definir una estructura sistémica que permita integrar en sus diferentes subsistemas todos los procedimientos de gestión humana con un enfoque de procesos, dentro del marco establecido por las regulaciones nacionales vigentes y de acuerdo a las funciones, características y particularidades de gestión de los procesos productivos y/o de servicios de cada sector u organización.
2. Identificar y formular los procesos y procedimientos generales que cruzan o abarcan a todos los subsistemas del Sistema de Gestión Humana y por tanto afectan su aplicación y funcionamiento general.
3. Identificar los procedimientos que integran cada subsistema, y de ellos cuáles deben ser formulados, por no estarlo en el marco  regulatorio vigente.
4. Recabar la información necesaria para la formulación de los procedimientos.
5. Formular los procedimientos y evaluar su consistencia con el marco regulatorio vigente y con los demás procedimientos establecidos.
6. Evaluar la consistencia de los diferentes subsistemas entre sí y su integración bajo el enfoque de procesos.
7. Aplicar el sistema y validarlo en la práctica, con la máxima participación de todos los empleados de cada nivel y área organizacional. .
8. Mejorarlo de forma continua.

Hasta aquí nuestra somera aproximación al tema. Estas sencillas reflexiones y conceptualizaciones no constituyen en modo alguno una norma para la acción gerencial, sólo pretenden ser un estímulo para activar el pensamiento analítico y creador de cada gerente, porque al final, el o ella es también es una persona, seguramente fue empleado o empleada… y como tal quiso una vez ser bien dirigido (a), y debería querer dirigir bien hoy a los suyos. Especialmente en esta nueva época,en la cual el éxito organizacional depende muchísimo de ello. Volveremos con nuevos elementos que refuerzan estas ideas.

Cómo gestionar el cambio estratégico organizacional: procesos críticos

Amigo lector: mil gracias por acompañarme.

Este post fue publicado hace 7 años en el blog que ahora visitas, el cual tuve abandonado por mucho tiempo; y he decidido retomarlo y actualizarlo a instancias de personas cercanas y distantes, que han encontrado valor en las propuestas hechas por este servidor en aquella etapa y me sugieren continuarlo, lo cual haré en paralelo con los otros espacios en que actualmente publico.  ¡He visto con sorpresa que hay comentarios muy recientes al blog -de este enero de 2016-, tras seis años sin utilizarlo!

Entonces, me retrotraigo en las siguientes líneas a 2009 y 2010, cuando daba mis primeras estocadas en la escritura online. Porque salvo detalles de forma, y algunos otros ajustes básicos, conservaré  la esencia del post original (inclusive las fechas), pues puede resultar útil para contrastar vivencias, experiencias, sucesos y tendencias de entonces con lo que hoy y en el futuro suceda. Te invito, pues, a leerlo, evaluarlo, comentarlo, y si te parece bien, compartirlo. Y por supuesto, a seguirme en este nuevo comienzo.

¡Un abrazo y muchas gracias! ¡Bienvenido!

 

Desde mediados de los años 70, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En el futuro, los gerentes deberán ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápidamente como aprendan las cosas nuevas que tienen que hacer.

Peter Drucker

GENERALIDADES SOBRE LA GESTIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO

La gestión del cambio estratégico se ha vuelto una necesidad cada vez más ineludible en los tiempos actuales, por razones que ya se han convertido en lugares comunes en la literatura. La situación del mundo y de la humanidad que lo habita es única e inédita en términos de teoría y de historia, según diversos criterios, y ello hace aún más difícil dirigir implementar y dirigir procesos de cambio que, paradójicamente, son cada vez más necesarios, y sobre todo mucho más ahora que en las situaciones más estables, predecibles o estructuradas en términos estratégicos que existían hace sólo unos 30 años.

En mi opinión, no se trata sólo de gestionar el cambio estratégico, sino de aprender sobre la marcha a hacerlo e ir enseñando y entrenando simultáneamente a los que seguirán, porque la marcha no debe detenerse nunca y menos aún por no haber alguien listo para seguir conduciendo el proceso, que precisamente por ser objetivo es indetenible y al decir de Urbansky, …obligatorio… (…sólo el progreso es opcional. ).

En gran parte del siglo XX primó el criterio de que el éxito organizacional obedecía a factores tales como: el tamaño de las entidades, la definición clara de las funciones, la especialización y el control, como lo expresa la profesora María del Carmen Pérez Cruz.

Esta situación se ha transformado y lo que antes se definía como éxito organizacional (la estabilidad) hoy se ha convertido en una gran barrera y ha sacado del juego a innumerables organizaciones. Estas se administraban en función de su permanencia, ya que la estabilidad en la ocurrencia de los eventos era la regla y los cambios la excepción . Y ello ha cambiado de forma radical, en lo cual coinciden todos los autores, puesto que se han manifestado y actúan cada vez más un grupo de factores como los siguientes:

1. Los amplios y profundos procesos de globalización económica, social y cultural.
2. La irrupción en el mercado de muchos nuevos y diferentes actores económicos y sociales.
3. La agudización absoluta de la competencia en términos de alcance, profundidad y amplitud.
4. La concentración creciente del capital y por ende del poder económico.
5. La emergencia de nuevos sectores tecnológicos y la velocidad vertiginosa de su desarrollo.
6. Los cada vez mayores condicionamientos a la política por la economía.
7. La transformación o supresión de múltiples conceptos de gestión y el surgimiento de otros novedosos y más afines con las nuevas prácticas, y…
8. El impacto de todo ello sobre los miles de millones de clientes reales y potenciales de todas las organizaciones y sobre la manera de vivir en el nuevo entorno surgido.

Estos y otros elementos han convertido en un imposible pretender seguir asumiendo la estabilidad como norma conductual de las organizaciones, las que deben asumir el cambio posiblemente no como una variable más a gestionar, sino como su única verdadera constante, puesto que deben aprender a vivir dentro de él.

El cambio organizacional se ha convertido en uno de los conceptos más en boga de los últimos años, a partir de las condicionantes del entorno señaladas anteriormente. La comprensión gradual de la necesidad de adaptarse proactivamente a las circunstancias, de abandonar prácticas y modelos mentales pasados e incluso exitosos en su momento, pero no congruentes ya con la realidad, y de “desaprender lo aprendido”, han generado múltiples debates acerca del contenido y enfoques para el cambio organizacional.

En esencia, como lo propone en su tesis doctoral el profesor Humberto Blanco Rosales, el manejo del cambio es resultante de la conjugación de 5 elementos:

1. la preparación de la organización como expresión de insatisfacción con lo actual y del grado de disposición al cambio,
2. la formulación del estado deseado y compartido,
3. una estrategia como proceso para salvar la brecha y guiar la puesta en práctica,
4. el liderazgo orientado al cambio como arquitecto y coejecutor de obra, y
5. la implicación creciente de las personas en el proceso de cambio.

Partiendo de que toda organización es un sistema social, no puede faltar un proceso de retroalimentación constante, capaz de mantener al sistema bajo control y todo ello en estrecha vinculación evolutiva con su entorno, donde es fundamental la capacidad que se tenga para adaptarse a los cambios que este impone con velocidades cada vez mayores y de un modo tan incierto, pudiéndose catalogar de agresivo, cambiante y dinámico, dado por múltiples factores asociados a las dimensiones económico-competitiva, político-legal, social, cultural, demográfica, natural y tecnológica.

El cambio es un proceso permanente que se da de manera objetiva, es decir, independientemente de la conciencia y los deseos del hombre. Desde una perspectiva social, este ocurre en 4 niveles básicos que pueden clasificarse así: social-comunitario, organizacional, grupal e individual (Estrada, 2006).

Por supuesto, es el individuo, la persona, el elemento principal que compone todos los demás niveles, y es de él, entonces, de donde parte todo esfuerzo por saltar desde el carácter espontáneo, natural y objetivo del cambio, hacia un proceso planeado, dirigido, intencional, orientado en la dirección necesaria para provocar movimientos situacionales hacia el estado deseado, siendo esto especialmente relevante en las organizaciones, al menos por las siguientes razones muy someramente expuestas, entre otras posibles:

1. Las organizaciones están formadas por personas. No existe ni puede existir una organización si no la crean seres humanos con determinados objetivos, para que en ella se agrupen y actúen, bajo diferentes fórmulas y modalidades, otros seres humanos, que generalmente trabajan en grupos.
2. Las organizaciones constituyen el núcleo central del desarrollo de las sociedades. Son ellas las que producen los bienes y prestan los servicios que el hombre necesita para vivir y desarrollarse en sociedad, las que ofrecen empleo en el cual la personas puedan aportar y ganarse así la vida, las que representan el espacio adecuado para el desarrollo y la realización individual y para la socialización entre las personas, entre otros beneficios.

Las organizaciones están en constante interacción recíproca con el entorno, son objetos y sujetos de los cambios que ocurren en éste, y de hecho los provocan voluntaria o involuntariamente con su acción y reciben en sí mismas los efectos de tales cambios. Por lo tanto, puede afirmarse que las organizaciones viven en cambio, y al que ellas desarrollan de forma consciente y dirigida al logro de determinados objetivos se le denomina generalmente cambio organizacional planeado o planificado.

El cambio organizacional adquiere carácter estratégico cuando coinciden diversas circunstancias asociadas a su necesidad, alcance, impacto, tiempo de ejecución y duración de los efectos, movilización de recursos y toma de decisiones, entre otros temas, todos los cuales adquieren dimensión relevante.

Por ejemplo, puede considerarse estratégico un cambio en una organización cuando coinciden varios o todos los siguientes hechos:

• es muy necesario y/o urgente para la supervivencia organizacional;
• alcanza a toda la entidad o a una o varias áreas clave de esta;
• se prevé y proyecta un alto impacto del cambio sobre los procesos y resultados organizacionales;
• los efectos se prevén a corto, mediano y sobre todo largo plazo;
• moviliza ahora y/o en el futuro gran cantidad de recursos, energía y talento de la organización para conseguir sus fines; y
• las decisiones acerca del proceso de cambio se toman generalmente al más alto nivel gerencial de la organización.

En general, se requiere para la gestión del proceso de cambio estratégico un especial énfasis en el diagnóstico y la gestión del equipo humano, a partir de considerar que es este el factor clave para un cambio exitoso.

Son las personas las que toman las decisiones y ejecutan las acciones; son ellas las que interactúan con el entorno, identifican sus actuales y nuevas demandas, se preparan para adquirir las nuevas competencias que requiere la satisfacción de tales demandas, asumen los valores que la organización promueve y defiende, y deciden con sus conductas la efectividad del proceso.

A juicio del autor del presente trabajo, resulta importante, a la luz de todo lo ya planteado, que la gerencia de cada organización logre ver y aprovechar las oportunidades que pueden aportar los cambios externos, no sólo adaptándose a ellos, sino también (y sobre todo) generándolos y promoviéndolos, mediante el trazado de estrategias internas que asuman el necesario tratamiento sistémico de los problemas asociados a la trasformación inminente.

No es posible gestionar con efectividad un proceso de cambio estratégico que no integre, desde la perspectiva de su tratamiento administrativo, los cambios del subsistema técnico, el humano y el gerencial de la entidad; unos afectarán necesariamente a los otros independientemente de los deseos o acciones administrativas, y la mejor alternativa es prever cuáles podrán ser tales impactos, cuál será su profundidad y alcance, y cómo pueden modularse y aprovecharse los mismos en función de la calidad integral del proceso en marcha y del logro de sus macrometas estratégicas.

Inclusive, considerando la necesidad de promover estratégicamente cambios internos que modifiquen a favor de la organización la situación del entorno (por ejemplo, en busca de una situación de liderazgo en el mercado, de transformar en profundidad la imagen externa de la entidad o generar nuevas y radicalmente diferentes necesidades en un grupo de clientes o públicos actuales o potenciales), la gerencia deberá ser capaz de identificar con antelación cuáles serán los cambios clave en cada uno de los subsistemas organizacionales de acuerdo a los objetivos que estratégicamente se persiguen, y evaluar las diversas alternativas de gestión derivadas de los múltiples impactos que seguramente se producirán.

En resumen: se trata de manifestar proactividad en todos los sentidos, o lo que es lo mismo, un enfoque “ajedrecístico” del tema (muchas variantes posibles con muchas jugadas del contrario y respuestas propias calculadas con antelación en cada una) tanto hacia el exterior como en el ámbito interno de la organización.

Veamos esto en detalle:

En un enfoque reactivo, que es el tradicional y más utilizado en las organizaciones, la gestión del cambio estratégico organizacional comienza, en el mejor de los casos, desde que se empiezan a notar por parte de la gerencia los primeros síntomas de la situación insatisfactoria, o las primeras manifestaciones de diferencia entre objetivos planteados y resultados alcanzados a corto, mediano o largo plazo.

Inmediatamente y casi de forma automática, se comienza a “tirar” lo que está sucediendo contra lo que se siente debería suceder, es decir, se compara el estado actual con el deseado. Y ya desde ese momento, se inicia la construcción mental de un estado deseado ideal, hacia cuya consecución deberán después orientarse todos los esfuerzos organizacionales, especialmente los esfuerzos de planeación del proceso de cambio estratégico.

Bajo un enfoque proactivo, más adecuado para un entorno tan frecuente y profundamente cambiante como el actual, la gerencia de la organización debería orientarla y orientarse hacia un modo de existir en el cambio (y no con el cambio), que suponga entre otros tratamientos, los siguientes:

• Asumir a todos los niveles el cambio como el estado natural e irreversible de existencia de la organización y de su entorno.
• Monitorear constantemente el entorno para evaluar sus tendencias actuales y previsibles, y proyectar los cursos de acción pertinentes.
• Incorporar prácticas de cambio a la cultura organizacional y consolidar con una gestión consecuente los valores organizacionales asociados al cambio, especialmente los que promueven el aprendizaje permanente, el trabajo en equipo, la innovación, la disciplina consciente, la creatividad, la tolerancia al fracaso, la evaluación del desempeño por resultados, el premio a las conductas promotoras del cambio planeado, la comunicación multidireccional, la autodirección y el liderazgo transformacional, resonante, vinculador y ubicuo.
• No esperar a ver “síntomas” para tratar la “enfermedad”, sino prevenir la aparición de los mismos mediante la promoción de una cultura de calidad que alcance a toda la organización.

En virtud de todo ello se debería (a mi juicio), antes de hablar y preparar personas acerca de la planeación y dirección estratégica, dirección por objetivos, gestión de valores y otros términos y conceptos al uso desde hace años en las organizaciones, trabajar la temática del cambio estratégico organizacional y su gestión.

Todos estos métodos y técnicas de dirección existen y se aplican precisamente para lograr que las organizaciones materialicen determinado estado deseado, o sea, que desarrollen a diversos niveles y en un determinado horizonte de tiempo, procesos de cambio organizacional que les permitan elevar de manera sistemática su efectividad, competitividad y sostenibilidad estratégica, y no de manera reactiva sino preferentemente proactiva. Y en el plano conceptual debe enfatizarse en que no se trata de sustituir un método o técnica de dirección por otro, pues no son alternativos, sino en lograr una integración entre:

• Los objetivos como metas organizacionales, grupales e individuales y como bases para evaluar el desempeño individual, grupal y organizacional.
• Las estrategias como caminos por los cuales avanzar hacia la consecución de los objetivos.
• Los valores compartidos, como cauce organizacional y social para la implementación de las estrategias, y como base para la formulación y compromiso colectivo con el sistema de objetivos, y
• El papel clave de los dirigentes a todos los niveles en lograr un liderazgo aglutinador y movilizador de los esfuerzos para alcanzarlos.

LOS OBJETIVOS: SU ESENCIA Y ROL EN EL PROCESO DE CAMBIO

Los objetivos son las metas o guías de actuación para alcanzar el futuro deseado, los resultados que se desea lograr, lo que permite focalizar la dirección (hacia dónde enfocar los esfuerzos principales y los mayores recursos), lo que nos proponemos alcanzar. La formulación de objetivos no es tarea fácil, por lo que deben tenerse en cuenta entre otras, las siguientes características:

1. que sean medibles,
2. redactados en lenguaje claro y sencillo,
3. flexibles,
4. aceptables,
5. motivadores,
6. comprometedores,
7. factibles,
8. retadores,
9. en número manejable, y por tanto,
10. dirigidos a los aspectos medulares (focos vitales) en aras de lograr una clara definición de qué queremos alcanzar y de esta manera hacer posible la medición del desempeño organizacional e individual.

Es necesario definirlos inicialmente a nivel estratégico, del cual se derivan los tácticos y los operativos; su formulación es resultado del análisis de la organización y su entorno. Como ya se ha planteado, lo más importante para considerarlos estratégicos es que su materialización tenga alto impacto sobre la organización, genere grandes cambios en ella y exija gran movilización de recursos tangibles y/o intangibles, las decisiones principales para su cumplimiento se tomen al más alto nivel, los costos de los errores asociados a su formulación o consecución puedan ser elevados, y el alcance temporal/espacial de los resultados sea hacia el largo plazo y afecte a toda la organización.

Debe analizarse además, sobre los objetivos, su consistencia sistémica, para evaluar en qué grado unos objetivos refuerzan u obstaculizan la posibilidad de alcanzar los demás; ello responde a la necesidad de trabajar con enfoque sistémico en función de las metas estratégicas, para ello se emplea una matriz propuesta por el autor, en la que mediante impactos cruzados, se analiza la relación de cada uno de los objetivos con el resto. Ello permite hablar de un sistema de objetivos, con base en la coherencia y el mutuo reforzamiento entre las metas y la necesaria sinergia entre los esfuerzos que requiere su consecución.

LAS ESTRATEGIAS: CÓMO TRANSITAR HACIA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS

Una vez trazados los objetivos, es preciso pensar en la forma de lograrlos; en este sentido se debe hablar de las Estrategias. Estas definen el cómo alcanzar los objetivos, lo cual en la práctica no ocurre única y necesariamente de manera secuencial, o sea, formulación de objetivos-estrategias; sino que puede verse en forma de proceso iterativo, de manera que guardan una relación en doble dirección y por tanto su perfeccionamiento es continuo hasta lograr, entre otros elementos, que las estrategias respondan al alcance de los objetivos trazados y a la coherencia con el análisis resultante del diagnóstico estratégico, y por tanto al aporte de ventajas competitivas para el logro del estado deseado. No se puede perder de vista la pertinencia y plena correspondencia que debe existir entre recursos, objetivos y estrategias.

En la gestión del cambio estratégico, considero que debería siempre efectuarse primero la pregunta acerca de cómo quisiéramos estar y después cómo estamos, para a partir de ella descubrir qué cambiar y después planear cómo cambiar.

En trabajos anteriores (Estrada: 2004, 2006-2) y en muchos posteriores, he propuesto y validado en la práctica una secuencia de 5 preguntas para la proyección de todo proceso de cambio estratégico organizacional, cuya lógica es la siguiente:

¿Para qué existimos?

La respuesta a esta pregunta es básicamente la Misión de la organización, junto con las direcciones estratégicas que debe abordar en su gestión para cumplirla y los factores críticos de éxito que debe identificar y potenciar para ser exitosa en su sector de actividad.

¿Qué queremos, debemos, podemos y ser?

Esto se responde con la Visión o estado deseado futuro de la organización, pero construida de forma que integre los deseos, sueños y aspiraciones de esta con sus funciones, deberes y obligaciones, y al mismo tiempo tenga en cuenta las posibilidades reales, recursos, capacidades y facultades con que la misma cuenta para trabajar. Además, se incluyen en esta respuesta los Valores Deseados, o sea, aquellos que la organización entiende que deben regir el comportamiento de sus miembros para dar cuerpo y vida a su Misión y su Visión.

Por último, como la organización sólo puede existir en estrecha interacción con su entorno, se incorpora a este momento proyectivo el análisis de sus escenarios futuros y se identifica el más probable, así como los retos que impone cada uno de ellos a la entidad en su horizonte estratégico.

¿Qué somos hoy?

Se resume en un profundo y abarcador diagnóstico de la situación actual de la organización. El mismo debe abarcar la identificación de debilidades y fortalezas (análisis interno) y de amenazas y oportunidades (análisis externo), así como el análisis y priorización de sus fortalezas y oportunidades y de cómo aprovecharlas para minimizar debilidades y defenderse de amenazas; también un análisis comparado de la situación y el impacto de los factores críticos de éxito, para definir prioridades de acción gerencial en este importante aspecto; una valoración de la cartera de implicados e interesados internos y externos en el proyecto y de cuál es su disposición actual y previsible hacia el mismo, y por último un diagnóstico situacional de los valores de nuestro equipo humano, que indique a qué distancia estamos de los deseados, lo cual también permitirá priorizar acciones de gestión sobre ese decisivo subsistema organizacional.

¿Cuál es la brecha entre lo que somos y los que debemos, podemos y queremos ser?

Integrando los resultados de los cuatro momentos del diagnóstico, se define cuál es y en qué áreas de gestión se concentra la brecha que separa a la organización de su estado deseado, y analizándola se identifican las Áreas de Resultados Clave para el periodo estratégico, o sea, aquellos temas en los cuales habrá que dar el golpe principal para materializar el proyecto de cambio estratégico.

¿Cómo salvamos la brecha?

En cada Área de Resultados Clave se identifican los Objetivos Estratégicos o metas temáticas principales de la organización para el horizonte, así como las estrategias maestras y las políticas de gestión para alcanzarlos. Pero todo ello no servirá de nada si no se concreta en un preciso y detallado Plan de Acción, que es el verdadero instrumento para la gestión del cambio porque en él se “aterriza” la estrategia en acciones y se define todo lo que hay que hacer para ejecutarla. Por su importancia práctica, se dedican a continuación unos párrafos aparte al Plan de Acción.

PLAN DE ACCIÓN

Este es el elemento que resume todo lo que estratégica, táctica y operativamente debe hacer la organización para poder implantar su proyecto de cambio estratégico,

• de manera que articule la misión, objetivos, políticas y estrategias para cumplirla y materializar la visión,
• a partir de los resultados del diagnóstico,
• teniendo en cuenta los valores deseados y el papel de los implicados,
• así como los factores críticos de éxito en el sector de actividad, su situación en la organización y el impacto actual de ellos sobre los diferentes segmentos del mercado.

La asignación de recursos necesarios, las responsabilidades, los plazos de cumplimiento, los participantes y acciones concretas, entre otros elementos, deberán ser orientados al cumplimiento de los propósitos trazados; además, los planes deben ser flexibles y por ende adaptables a las contingencias, de manera que el hombre sea quien lleve al plan y no a la inversa.

Un plan (Estrada, 2006) es una decisión o conjunto de decisiones que atañen al futuro de una persona o sistema, con un determinado impacto proyectado sobre su desempeño y resultados, y que se debe formular bajo las premisas mínimas siguientes:

• Orientado a provocar cambios en la situación actual, sea cual sea.
• Formulado por aquellos que tienen poder para lograr su cumplimiento.
• Definido bajo la posibilidad de que su cumplimiento sea controlado y evaluado.
• Orientado a contenido (qué lograr) y proceso (cómo lograrlo).
• Formalizado en un documento u otra modalidad que permita el acceso y manejo del mismo por todos los interesados.

No deben faltar en su definición las 10 dimensiones clave que debería abarcar o incluir todo verdadero plan, a saber:

• Acción (qué se hará).
• Finalidad (para qué se hará).
• Personal (quién lo hará).
• Temporal (cuándo se hará y para cuándo se prevén los efectos).
• Espacial (dónde se hará y surtirá efecto).
• Relacional (con y/o contra quiénes se hará: implicados, interesados, aliados, etc.).
• Metodológica (cómo se hará, al menos de forma preliminar: posibles procesos, sistemas, estructura…).
• Logística (con qué se hará: recursos).
• Alternativa (otras opciones o posibilidades y su viabilidad estimada).
• Seguimiento (control, evaluación, correcciones, etc.).

Por último, se debe precisar que estas dimensiones pueden estar presentes de forma explícita o implícita, pero nunca ausentes en el proceso de formulación del plan (Estrada, 2006); el propio autor fundamenta, incluso, la posibilidad de que algunas de ellas formen parte de otras funciones administrativas diferentes a la planeación (por ejemplo, la dimensión metodológica en la función de organización) a partir de la integración sistémica y el carácter de proceso que deben caracterizar a la administración.

Una estrategia efectiva se compone de decisiones y acciones; de nada sirve entonces un excelente plan (estratégico, táctico u operativo) que no se lleve a la práctica mediante las acciones que conviertan las decisiones en realidad (Estrada, 2006).

Algunas premisas básicas de planeación.

No debe acometerse la tarea de planear a nivel operativo sin considerar los siguientes elementos clave en el proceso:

1-Información suficiente.

Cuando no se tiene toda la información relevante relativa al proceso que se planificará, se corren diversos peligros; entre los mayores está la pérdida de tiempo (que es irrecuperable), la pérdida de recursos materiales y financieros valiosos y escasos, la desmotivación de los involucrados en la tarea de planear y en la puesta en práctica del plan, y sobre todo la pérdida de fe y confianza en la planeación como herramienta de gestión. Es vital, por tanto, proveer a todos los implicados toda la información que requieran para planificar sus acciones, tanto al inicio del proceso como a lo largo del camino, puesto que si las circunstancias cambian, las acciones y/o sus mecanismos de implementación casi seguramente deberán cambiar.

2-Definición de prioridades de la organización.

Para poder planificar, es vital conocer qué es lo urgente (lo que hay que hacer de inmediato) y qué es lo importante (lo que decide el logro de los objetivos). Las prioridades de la organización siempre deberán estar en función del logro de los objetivos estratégicos, o sea, en lo importante, pero excepcionalmente pueden darse situaciones en las cuales la urgencia deba primar; en tales casos, lo urgente se convierte en importante. Pero esta no es la norma, y esto sucede muchas veces, porque se ha dado largas a un asunto que parecía trivial, pero ya en vísperas de su fecha de entrega o cumplimiento, adquiere un peso tan grande que nos saca de lo que habíamos considerado importante desde el inicio (y realmente lo era), y nos obliga a enfocarnos en esa urgencia retrasada. En general, la planeación de las tareas, asignación de tiempo y recursos, y la ejecución de lo planeado, deberá hacerse siempre que sea posible, más o menos en el siguiente orden (según el célebre modelo del clásico Stephen Covey):

Tareas importantes y urgentes.

Tareas importantes y no urgentes (aunque el tiempo no presione, es vital iniciar temprano para hacerlas bien y asegurar su aporte al logro de los objetivos, porque si se dejan parea el final, la urgencia no prevista impactará negativamente sobre la calidad de los resultados).

Tareas no importantes y urgentes (entre estas y las anteriores, a veces hay que decidir por lo urgente en función de presiones externas u otros factores).

Tareas no importantes ni urgentes (si es que se decide planificarlas, pues muchas veces obedecen más al gusto personal que a verdaderas necesidades de la organización).

3-Posibilidad de acceso a los recursos que requieren las tareas a ejecutar.

4-Preparación individual y colectiva con que se cuenta para acometer las tareas que se     van a planear.

 

IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL.

Realizada la formulación del diseño estratégico, con la participación de la alta dirección de la organización en principio, y la implicación de los trabajadores, convencidos de que responde a lo que se quiere lograr en la organización y a las capacidades con que se cuenta, cabe pasar a las fases que se han denominado Implementación (o Puesta en Práctica, dado que este término no existe aún oficialmente en idioma español, a pesar de su amplia difusión y empleo) y Control, ambas indisolublemente unidas.

Una planeación estratégica, táctica u operativa, que no contemple la forma en que el plan se pondrá en práctica y será seguido, controlado y evaluado por la alta dirección y las direcciones intermedias y de base, no pasará de ser un ejercicio estéril.

Si se trata el control en el contexto de la dirección estratégica, cabe hablar de un control estratégico, influenciado por estos requerimientos, centrado tanto en un control a priori (consistente en realizar un seguimiento iterativo de la formulación estratégica verificando su validez y la posibilidad de efectuar cambios en ella, que en caso necesario lleven a su reformulación, anticipándose a las desviaciones y propiciando acciones de carácter preventivo), como en un control a posteriori, más relacionado con la implementación, que permite verificar si la puesta en práctica de la estrategia a través de los planes de acción, está acorde con el estado deseado planificado, y en función de la brecha resultante, analizar las posibles acciones correctoras. Esto de manera cíclica, en forma de proceso, lleva a una situación de retroalimentación constante.

Por tanto el control estratégico actúa como guía de las decisiones a tomar para llevar a cabo dichas acciones correctoras. Debe asumir además la función de guía de los comportamientos de las personas dentro de la organización.

En el siguiente esquema, se aprecia la secuencia general de la gerencia del cambio estratégico, según el modelo propuesto por el ilustre profesor Dr. Alexis Codina Jiménez, de la Universidad de La Habana (muy respetado colega y competente ejemplo para un servidor), que a juicio del autor de estas líneas es aplicable a todo tipo de organización.

Veámoslo:

 

 

En el mismo se puede apreciar, entre otros elementos, lo siguiente:

• La derivación de lo operativo a partir de lo estratégico.
• El lugar clave de la planeación y de la asignación de roles que definen responsabilidades en el plan.
• La importancia vital de la comunicación para la gestión.
• Lo importante que es el control, expresado aquí en el monitoreo de la marcha de las tareas planeadas que se están ejecutando.
• El papel de la retroalimentación y de la evaluación del desempeño en los resultados.
• El impacto del reconocimiento a los buenos resultados y de la celebración de los éxitos logrados, para seguir adelante en el proceso.

 

GESTIONANDO EL DESEMPEÑO PARA MATERIALIZAR EL PROCESO DE CAMBIO

Un proceso a través del cual pueden los directivos dar seguimiento esmerado, guiar y apoyar el desarrollo de sus empleados, y al mismo tiempo y como parte de ello, asegurar el logro de los objetivos del proceso de cambio estratégico organizacional, es la Gestión del Desempeño.

A continuación se plantea un grupo de elementos propuestos por el autor para el análisis de su relación directa con el cambio estratégico organizacional, y se propone un modelo para efectuarla de manera que la misma se convierta en una efectiva herramienta para la gerencia del propio proceso de cambio.

El autor considera al desempeño laboral como todo aquello asociado a su trabajo que el hombre hace en su puesto de labor y fuera de él, y que de una u otra forma incide sobre sus resultados y sobre los del grupo laboral y la organización a la que pertenece (Estrada, 2006).

Bajo este amplio prisma, son parte del desempeño, principalmente:

• Las actividades propiamente incluidas en el “contenido de trabajo”.
• Las actividades que contribuyen a una ejecución superior del “contenido de trabajo”, a través de la elevación del nivel de preparación del ejecutor (formación, entrenamiento, superación, etc.)
• Las actividades de la esfera relacional y/o de interacción humana que se desarrollan en el trabajo (comunicación, gestión de conflictos, celebraciones, etc.)
• Las actividades desarrolladas en el ámbito de organizaciones sindicales y profesionales.
• La aplicación de variables de comportamiento (saber, saber hacer, saber ser, querer hacer, poder hacer) a los procesos asociados al contenido de trabajo y la obtención de resultados.

Por tanto, el desempeño abarca un amplio diapasón de actitudes, comportamientos, posibilidades, etc., tanto asociados al empleado como a la organización, fundamentalmente en dos dimensiones básicas:

• Resultados (cumplimiento de objetivos para el periodo dado).
• Procesos (aplicación de conocimientos, habilidades, actitudes, motivación, facultades otorgadas, aptitudes, capacidades como la de comunicación, recursos humanos como la creatividad, recursos materiales, recursos financieros, información, etc., al logro de los objetivos).

A partir de esto, cabe analizar el desempeño de un trabajador como su contribución individual a los resultados organizacionales, o sea, es la principal vía para producir cambios de diferente orden, desde lo operativo y puntual hasta lo estratégico, en la organización. Se trata, entonces, por ejemplo, de que a través del desempeño “día a día” se asegure el logro de los resultados de cada mes, y con el “mes a mes” se garanticen los del año, y así sucesivamente hasta la materialización de todos los cambios previstos en el horizonte estratégico, o sea, la Visión organizacional.

Hay cambio favorable cuando el desempeño de todas las personas que integran la organización, permite salvar la brecha entre el estado actual y el estado deseado-proyectado. No pueden entonces lograrse los cambios que se desean y proyectan sin mejorar el desempeño de las personas: ellas son las que con su actuación exitosa hacen el cambio favorable que queremos, o en caso contrario, provocan los retrocesos que no queremos.

Si cambiar es pasar de un estado actual a uno diferente, cambiar estratégicamente es avanzar desde una situación insatisfactoria a una satisfactoria en el mediano-largo plazo, a través de transformaciones profundas y de alto impacto en todas las esferas y estratos de la organización, concebidas y ejecutadas en, mediante y desde una estrategia coherente y sostenible. Un desempeño desfavorable sostenido en el tiempo provoca retroceso o al menos estancamiento, mientras uno favorable sostenido en el tiempo permite avanzar en la dirección deseada, es decir, promueve, desencadena y mantiene los cambios estratégicos deseados y proyectados por la organización.

Si el desempeño es entonces, como parece claro, la base del cambio, gestionar adecuadamente el desempeño no es más que asegurar los procesos de cambio estratégico deseados en la organización. Siendo así, la evaluación sistemática del desempeño, orientada hacia su mejora continua, es una herramienta clave para la gestión efectiva del cambio estratégico organizacional.

Y dentro de la gestión del desempeño, su evaluación representa un aspecto critico y de muy alto impacto sobre el proceso y sus resultados.

Evaluar el desempeño es comparar lo logrado con lo deseado, previsto o planeado, es decir, básicamente identificar una brecha de desempeño o definir que esta no existe. Supone además, si se trata de cambiar, el análisis y valoración de las causas y efectos de la situación detectada en dicho proceso comparativo, y también la proyección de las formas en que la brecha identificada puede ser superada.

De ahí que las funciones básicas de la evaluación del desempeño sean: diagnóstica, valorativa y desarrolladora, y las tres tienen un impacto directo sobre la actuación individual, y sobre los cambios organizacionales que esta provoca. A continuación se explican brevemente:

• Función Diagnóstica: se orienta básicamente a identificar qué ocurre con el desempeño laboral, es decir, cuáles son los problemas y/o logros que se manifiestan.
• Función Valorativa: se orienta al análisis de por qué ocurre lo anterior y qué efectos tiene o podría tener, es decir, hacia las causas, características y posible impacto de las situaciones asociadas al desempeño detectadas.
• Función Desarrolladora: Dirigida a buscar y propiciar la aplicación de las vías de solución a los problemas de desempeño identificados y a la potenciación y crecimiento de los logros alcanzados.

A partir de todo lo ya expuesto, la secuencia lógica del proceso de gestión del desempeño podría ser la que se propone a continuación.

Premisas:

1. Definición previa y conocimiento general de los Objetivos Estratégicos de la Organización para un periodo X (generalmente de tres a cinco años, aunque puede ser menor o mayor, dependiendo de la situación específica de la organización, su proyección y el contexto en que trabaja).
2. Negociación y definición previas de los objetivos de cada área o grupo de trabajo que contribuirán al logro de los objetivos de la organización, formulándolos en un Proyecto de Desempeño Colectivo para un periodo X (generalmente anual).
3. Negociación y definición previas de los objetivos de cada empleado, que contribuirán al logro de los objetivos del grupo o área de trabajo, formulándolos en un Proyecto de Desempeño Individual para un periodo X (generalmente anual).

Pasos:

Si se han cumplido las tres premisas anteriores, la lógica es la siguiente:

1. Diagnosticar periódicamente la situación del desempeño individual, comparando los resultados que se van logrando con los objetivos que estaba previsto alcanzar e identificando las desviaciones existentes.
2. Analizar de manera sistemática las desviaciones en sentido desfavorable del desempeño real respecto al planeado, o sea, las brechas negativas de desempeño que se producen, valorando sus causas, su impacto sobre los resultados grupales y organizacionales, y las condiciones que podrían propiciar su solución. Analizar también las desviaciones favorables o brechas positivas, valorando si se deben a un desempeño excepcionalmente positivo, a una planeación del desempeño demasiado conservadora, facilista y poco exigente, o a un cambio en las circunstancias que ha podido ser bien aprovechado para un incremento en el desempeño esperado, entre otras posibles causas.
3. Proyectar de manera negociada entre el evaluador (debe ser siempre el directivo al cual reporta el empleado evaluado, a cualquier nivel) y el evaluado, las acciones correctoras que sean necesarias pertinentes, su plazo y mecanismos de ejecución, seguimiento, evaluación y aplicación a la mejora del desempeño, y las formas en que ello incidirá en valoraciones posteriores y en el sistema de recompensas que la organización aplica a los empleados. De igual modo y entre los mismos actores, deberán definirse las formas de estimulación a utilizar, en caso de desempeños positivos, las responsabilidades asociadas, y los modos y plazos en que ello ocurrirá.
4. Dar cada vez que corresponda y en la manera que se establezca para ello, el tratamiento y curso oficial, de forma documental, a los resultados de los procesos evaluativos, y darles además el seguimiento correspondiente para asegurar cuando corresponda que los mismos se reflejen en el status laboral y salarial y en el avance de la carrera profesional del empleado evaluado.
5. Asegurar de manera sistemática el flujo de la comunicación institucional, en el sentido de estimular públicamente los mejores resultados obtenidos por los empleados en sus evaluaciones del desempeño, y darle a ello un carácter educativo y ejemplarizante para el resto del colectivo de trabajadores.
6. Comparación plan-real, análisis y valoración de los resultados.

A MODO DE CONCLUSIÓN:

1. La gestión del cambio estratégico pasa necesariamente por planificar dicho cambio desde la formulación de sus objetivos, dirigir el proceso planeado y gestionar el desempeño de los participantes.
2. Planificar, y sobre todo controlar evaluar la marcha y el cumplimiento de lo planeado, no pueden ser procesos espontáneos ni anárquicos, ni puede dejarse al libre albedrío de un directivo la posibilidad de hacerlo o no.
3. Como dirigir es, básicamente, trabajar desde una posición jerárquicamente superior a la de otros colaboradores para lograr que estos sepan, quieran y puedan hacer en cada momento lo que sea preciso para cumplir los objetivos de la organización, en la mayor armonía posible con sus propios objetivos personales de desarrollo, resulta muy difícil, si no imposible, hacerlo con efectividad y lograr buenos resultados sin objetivos, sin planes que proyecten las acciones para cumplirlos, sin acciones de control y seguimiento a dichas acciones, y sin una sistemática gestión del desempeño individual y grupal, que se orienten a la mejora continua de los procesos y propicien la obtención de cada vez mejores resultados.
4. Definir objetivos, planificar acciones para alcanzarlos, controlar lo planeado y evaluar el desempeño en el cumplimiento de los planes, son acciones que forman parte esencial del trabajo directivo, y quien no las efectúe con la sistematicidad, oportunidad y profundidad requeridas, no está haciendo bien su trabajo directivo.

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA:

1. Blanco Rosales, H. Tesis en Opción al Grado Científico de Doctor en Ciencias Económicas. Universidad de La Habana, 2003.
2. Cloke, K. y Joan Goldsmith. Manual para el Cambio Organizacional. Ediciones del MES. La Habana. 1998.
3. Codina Jiménez, A. Gestión del Cambio. Material bibliográfico de apoyo al Diplomado de Postgrado en Perfeccionamiento Empresarial. La Habana, 2001.
4. Estrada Portales, V. Consultoría para el cambio estratégico organizacional: el caso del Centro de Estudios de Radio y Televisión de Cuba. Tesis en Opción al Título Académico de Máster en Ciencias, mención Consultoría Gerencial. Universidad de La Habana. Diciembre de 2006.
5. Estrada Portales, V. Gerencia, tecnología y valores: un enfoque diferente para la gestión del cambio estratégico organizacional. Libro inédito en proceso de edición. Santo Domingo, 2008.
6. Estrada Portales, V. Nuevos conceptos, tendencias y enfoques en la gestión humana: aportes desde la consultoría de procesos. Libro inédito en proceso de edición. Santo Domingo, 2008.
7. Pérez Cruz, María del C. Tesis en Opción al Título Académico de Máster en Ciencias, mención Dirección. Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría (CUJAE). La Habana, 2003.
8. Sosa-Cabrera, Silvia. La génesis y el desarrollo del cambio estratégico: un enfoque dinámico basado en el «momentum» organizativo. Tesis Doctoral. ULPGC. España, 2003.

 

Sobre la familia

Amigo lector: mil gracias por acompañarme.

Este post fue publicado hace 6 años en el blog que ahora visitas, el cual tuve abandonado por mucho tiempo; y he decidido retomarlo y actualizarlo a instancias de personas cercanas y distantes, que han encontrado valor en las propuestas hechas por este servidor en aquella etapa y me sugieren continuarlo, lo cual haré en paralelo con los otros espacios en que actualmente publico.  ¡He visto con sorpresa que hay comentarios muy recientes al blog -de este enero de 2016-, tras seis años sin utilizarlo!

Entonces, me retrotraigo en las siguientes líneas a 2009 y 2010, cuando daba mis primeras estocadas en la escritura online. Porque salvo detalles de forma, y algunos otros ajustes básicos, conservaré  la esencia del post original (inclusive las fechas), pues puede resultar útil para contrastar vivencias, experiencias, sucesos y tendencias de entonces con lo que hoy y en el futuro suceda. Te invito, pues, a leerlo, evaluarlo, comentarlo, y si te parece bien, compartirlo. Y por supuesto, a seguirme en este nuevo comienzo.

¡Un abrazo y muchas gracias! ¡Bienvenido!

La familia es el primer gran espacio de realización y felicidad de un ser humano… Es el espacio en el cual se siembran y cultivan los sentimientos y valores que después nos acompañarán toda la vida, y por tanto que nos definirán como personas. Si esos valores adquiridos en el seno familiar tienden al bien, pues seguramente seremos personas de bien; y en caso contrario, la sociedad tendrá mucho trabajo procurando regenerarnos, porque una persona que no reciba una buena educación familiar en valores, lo tiene casi todo para ser un fracasado, un inadaptado a las normas sociales más elementales, un rebelde sin buenas causas, un conflictivo gratuito, y sobre todo, un ser infeliz.

Hay dos líneas muy claras en ello: la familia de la cual uno proviene, y aquella que uno mismo crea; pero para mí, en ambas se cumple lo dicho, porque debemos trasmitir a nuestros hijos aquello lindo y bueno que nos legan nuestros padres. Me ha sucedido con frecuencia ver excelentes personas que forman una mala familia… y de hecho lo he sufrido a nivel personal. No basta ser buena gente: hay que trabajar mucho en equipo, hay que cultivar la tolerancia, hay que regar cariño por todos los rincones de un hogar, hay que tener en cuenta todas las opiniones… y sobre todo, hay que respetar al otro, ya sea que tiene 6 años o 60. ¡Porque lo merece, y porque es la manera de lograr también su respeto!

No es posible valorar demasiado lo que vale una buena familia; siempre se quedarí­a algo por decir. Y hablo de buena en el sentido de los valores, del amor, de la fidelidad, de los ritos, de los apoyos, de la preocupación y ocupación, de la decencia, del cultivo de la verdad, de las fuerzas morales, y de la lucha por un mundo mejor. Una buena familia es un gran tesoro que debemos cuidar, y cuando no lo tenemos, pues hay que tratar de construirla día a día, sin escatimar esfuerzos, porque vale muchí­simo la pena… y eso lo saben muy bien quienes la desean y no tienen la dicha de vivir en ella.

¡La familia es el mejor espacio para desarrollar en la dirección del progreso y del amor las sociedades en que vivimos!

Y tú, mi querida amiga o amigo… ¿Qué piensas de ello? ¿Coincides conmigo? ¿Qué puedes añadir o discrepar al respecto? ¿Qué piensas de la familia? Con mucho cariño, y deseándote una semana muy feliz…

Vladimir

Cómo gestionar la disciplina laboral

Amigo lector: mil gracias por acompañarme.

Este post fue publicado hace 7 años en el blog que ahora visitas, el cual tuve abandonado por mucho tiempo; y he decidido retomarlo y actualizarlo a instancias de personas cercanas y distantes, que han encontrado valor en las propuestas hechas por este servidor en aquella etapa y me sugieren continuarlo, lo cual haré en paralelo con los otros espacios en que actualmente publico.  ¡He visto con sorpresa que hay comentarios muy recientes al blog -de este enero de 2016-, tras seis años sin utilizarlo!

Entonces, me retrotraigo en las siguientes líneas a 2009 y 2010, cuando daba mis primeras estocadas en la escritura online. Porque salvo algunos detalles de forma, y algunos otros ajustes básicos de contenido, conservaré  la esencia del post original (inclusive las fechas, si procede), pues puede resultar útil para contrastar vivencias, experiencias, sucesos y tendencias de entonces con lo que hoy y en el futuro suceda. Te invito, pues, a leerlo, evaluarlo, comentarlo, y si te parece bien, compartirlo. Y por supuesto, a seguirme en este nuevo comienzo.

¡Un abrazo y muchas gracias! ¡Bienvenido!

Gestión disciplinaria: una función clave y una necesidad impostergable del trabajo gerencial, en aras de su efectividad.

El secreto para lograr mayores éxitos está en la capacidad de los cuadros para abarcar de conjunto la complejidad de la situación, establecer las prioridades, organizar el trabajo, cohesionar las fuerzas, exigir disciplina, educar con el ejemplo, explicar la necesidad de cada tarea, convencer, entusiasmar, levantar el espíritu, y movilizar la voluntad de la gente.

Raúl Castro. 

Una introducción imprescindible al tema.

La disciplina, es juicio del autor de este trabajo, el ajuste conductual de una persona a las normas de comportamiento establecidas en un contexto dado (grupal, organizacional, social, familiar, etc.) y puede ser entendida, asimilada y acatada de tantas formas como personas piensan sobre el tema y actúan en consecuencia.

No obstante, y sin pretender teorizar más allá de lo elemental, es necesario plantear que como componente del comportamiento de los individuos en un contexto organizacional, la disciplina tiene un alto impacto sobre los resultados que se obtienen. Impacto positivo y reforzador de valores compartidos, cuando las conductas se ajustan a ellos; impacto negativo y debilitador, cuando no se ajustan.

La principal función de un directivo, para la cual se le nombra y por la cual se le paga, es lograr que todas las personas que integran una organización sepan, quieran y puedan ser y hacer todo lo necesario en cada momento para contribuir al logro de los objetivos organizacionales, en la mayor armonía posible con sus propios objetivos personales de desarrollo.

Ese es el trabajo de un directivo, tenga el nombre y el rango que tenga, ya sea llamado gerente, administrador, encargado o director. Y es imposible que pueda cumplir esa función si no garantiza la disciplina de todos y cada uno de sus subordinados, en consonancia con los valores compartidos que sustentan el proyecto organizacional.

A partir de esto, puede afirmarse que el rol principal en el cumplimiento de los estándares disciplinarios en una organización, le corresponde a la gerencia en cada nivel de la misma: 

1. Primero, porque los establece, o al menos los debe establecer.

2. Segundo, porque los debe hacer cumplir mediante los mecanismos que sean necesarios.

3. Tercero, porque debe educar al colectivo laboral a través de su diario ejercicio gerencial y de su ejemplo personal, en el respeto, cumplimiento y asunción consciente de los mismos.

Pero lamentablemente, muchos gerentes a diversos niveles no tienen clara esa función vital, que es inherente al desempeño de un cargo de ese tipo.

Así, suelen descuidar uno, dos o los tres aspectos mencionados que definen esa función de gestión disciplinaria (establecer los estándares, hacerlos cumplir y educar en su cumplimiento), y en otros casos suelen abdicar de hecho de ella al delegarla (incorrectamente, tanto por el hecho en sí como por la forma en que lo hacen) en las áreas de Recursos Humanos de la organización.

En realidad no la delegan, porque la delegación es un proceso administrativo que tiene sus exigencias, requisitos y tecnología, y en este caso no se cumple casi nunca. Para decirlo en el lenguaje popular cubano, «la sueltan como papa caliente», lo cual es un síntoma claro y preciso de una gerencia débil e incompetente, que si no se ataca a tiempo conduce a toda la organización directamente al fracaso.

Es bien sabido que gestionar adecuadamente la disciplina de los subordinados suele acarrear problemas de carácter interpersonal, que a muchos directivos no les agrada asumir ni enfrentar. Pero si es así, ¿para qué son directivos? ¿Sólo para cobrar los altos salarios y ejercer el poder y las prerrogativas inherentes al cargo?

Cabe aquí al respecto una cita de un ilustre ciudadano del mundo: Deberes y derechos han de ir juntos. Si como directivos tenemos el derecho a ciertas prerrogativas, a un mayor salario, a mejores condiciones, oficina propia, vehículo asignado, ciertos gastos cubiertos por la organización, etc., etc., ¿no habrá en el otro extremo deberes que cumplir, como por ejemplo, garantizar el cumplimiento de ciertos estándares de disciplina organizacional por parte de los subordinados?

 

 

El concepto con el cual se introduce el presente trabajo, fue propuesto en Cuba en los 90, bajo la enorme carga de la crisis de entonces; pero a mi juicio es también aplicable a cualquier tipo de organización, a cualquier sistema social, a países desarrollados y subdesarrollados, europeos y americanos, ricos y pobres, negros y blancos… en fin, a todos los contextos y actividades en los que trabajen personas bajo la dirección de otras personas y pretendan obtener buenos resultados. De ahí su grandeza y universalidad, y de ahí también que recomendemos a cada directivo un autoanálisis a partir del mismo.

Los párrafos siguientes proponen un grupo de ideas, conceptos y mecanismos que pueden ser de utilidad en el diseño de un modelo propio de gestión disciplinaria para una organización. Los mismos se han derivado de múltiples estudios, observaciones e intercambios efectuados por el autor, de las experiencias y errores propios y de múltiples colegas en el ejercicio gerencial, así como de diversos procesos de diagnóstico y asesoría desarrollados por el mismo en su práctica consultiva de 15 años y académica de más de 25.

El autor se hace plenamente responsable de todo lo aquí expuesto, y espera que estas ideas promuevan, al menos, el análisis individual de cada directivo acerca de su propia praxis administrativa. Seguramente, de ese análisis saldrán las ideas realmente aplicables y las mejores maneras de hacer, para que la disciplina se convierta en un valor compartido en cada organización.

Algunos conceptos básicos

Disciplina Laboral:

Cumplimiento  individual, consciente y sistemático de todas las regulaciones de cualquier nivel vigentes en todos los campos y materias aplicables a la actividad de una organización, por parte de quienes en ella trabajan. Se propone la denominación de Gestión Disciplinaria para el conjunto de procesos administrativos relacionados con el aseguramiento, el control, la evaluación y el tratamiento situacional de la disciplina laboral, y los mismos constituyen en cada área y nivel de la organización una responsabilidad indelegable de la línea ejecutiva.

La disciplina laboral abarca el cumplimiento de un grupo de rutinas organizativas y de los llamados deberes y obligaciones generales que se definen para toda la organización (por ejemplo, la asistencia y la puntualidad, el cumplimiento de los horarios, el cuidado de los bienes de la entidad, etc.) y de los deberes funcionales establecidos para cada cargo (los cuales se contemplan en el correspondiente Manual de Funciones).

También abarca cumplir las tareas y actividades contempladas en los planes de trabajo diario, semanal, mensual, trimestral, etc., de cada empleado; el cumplimiento de las diversas normas y procedimientos establecidos para el desempeño específico dentro de cada proceso de la organización y que aseguran sus estándares de calidad (disciplina tecnológica), lo cual puede denominarse la componente profesional de la disciplina, ya que incluye aquellos aspectos relacionados con las buenas prácticas de cada una de las profesiones que se desempeñan en una organización.

Por último, pero nunca menos importante, se contempla la componente ético-moral, o sea, el cumplimiento de los principios  y normas socialmente aceptados como válidos por la sociedad, y aplicados en la organización.

Veamos un ejemplo.

Una secretaria ejecutiva es una profesional de la actividad de secretariado, aunque no haya ido a la Universidad, y debe llegar temprano a su puesto de trabajo y nunca retirarse del mismo sin la autorización de su superior inmediato.

 

 

Pero también debe cumplir un grupo de preceptos y principios morales relacionados con su imagen como persona que vive en sociedad, como el buen vestir y la elegancia (que no dependen del uso de prendas nuevas o de marca, sino de saber llevar lo adecuado en cada ocasión y que le queden bien), el saludo diario y educado, el buen hablar, el buen comer, las buenas maneras, el evitar la fuma en el lugar de trabajo, entre otros.

Y debe también asumir un grupo de buenas prácticas asociadas directamente a su profesión, como la discreción que la convierte en confiable, la operatividad y organización que la hacen efectiva, el respeto y las excelentes relaciones humanas que le abren todas las puertas, la puntualidad en la entrega de información y el rigor técnico en cada una de las facetas de su actividad, que la profesionalizan.

Todo ello la convierte en un auxiliar imprescindible del directivo con el cual trabaja, pero también la convierten en una empleada altamente disciplinada y un ejemplo para los demás.

Y como en este ejemplo, hay elementos equivalentes que cumplir en cada tipo de trabajo, que nos hacen efectivos, bien vistos, profesionales, y gracias a los cuales se nos considera también empleados disciplinados. Y es responsabilidad del directivo en cada área de la organización, asegurar que sus subordinados constituyan un colectivo de trabajadores disciplinados.

Un directivo es, esencialmente, un educador del colectivo que dirige en los valores que sustentan la estrategia de la organización. Y la disciplina es un valor esencial para que la organización sea exitosa; por tanto, le toca al directivo garantizar que ella constituya, como valor compartido y como práctica consciente, una constante entre sus empleados.

Tipos de gestión disciplinaria y caracterización de cada uno.

1- Gestión disciplinaria ejecutiva o de línea.

Niveles y responsabilidades en la gestión disciplinaria ejecutiva o de línea.

Niveles: individual, grupal y organizacional.

Responsabilidades en el nivel individual: cada trabajador (autodisciplina o disciplina consciente).

Responsabilidades en el nivel grupal: cada trabajador miembro del grupo laboral, y el máximo responsable es el directivo del grupo.

Responsabilidades en el nivel organizacional: cada trabajador, cada encargado de grupo laboral, cada responsable de área ejecutiva o funcional, y el directivo de toda la organización como máximo responsable.

Contenido de la gestión disciplinaria ejecutiva:

1. Asistencia y puntualidad al trabajo.
2. Cumplimiento y aprovechamiento de la jornada laboral.
3. Cumplimiento de los planes de trabajo.
4. Calidad del trabajo realizado.
5. Cumplimiento de las normas técnicas y tecnológicas establecidas.
6. Cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo.
7. Cumplimiento y aprovechamiento de las actividades de capacitación y desarrollo indicadas.
8. Cumplimiento de las orientaciones recibidas desde el nivel superior.
9. Porte y aspecto personal.
10. Educación formal.
11. Respeto y tratamiento adecuado entre compañeros.
12. Respeto y tratamiento adecuado a terceros.
13. Cumplimiento de las regulaciones sobre protección física, de los medios de trabajo y de la información.
14. Cumplimiento de las regulaciones sobre ahorro de recursos.
15. Información veraz, completa y oportuna sobre cualquier tema cuando se requiera.
16. Otros elementos que por las características de la organización o de su actividad deban incluirse.

2- Gestión disciplinaria metodológica, asesora o de staff.

Niveles y responsabilidades en la gestión disciplinaria de staff:

Como órgano asesor principal en el nivel organizacional, el área de recursos humanos, sea cual sea su rango (Dirección, Departamento, etc.) y su denominación (Recursos Humanos, Gestión Humana, Talento Humano, etc.), con el Director de Recursos Humanos como máximo responsable.

A escala individual, grupal y/o de área ejecutiva o funcional, el responsable de Recursos Humanos del área, si existen subdivisiones; si no, se centraliza la función asesora y metodológica para todos los niveles y áreas de la organización, en el área de Recursos Humanos.

Contenido de la gestión disciplinaria de staff:

1. Preparación sistemática de la línea ejecutiva para el desempeño de su gestión disciplinaria.
2. Preparación del colectivo laboral en el tema de la disciplina laboral.
3. Asesoría a la línea ejecutiva en la preparación de procesos disciplinarios en casos concretos.
4. Divulgación sistemática y/o casuística de información pertinente sobre disciplina laboral.
5. Gestión documental general relacionada con el tema cuando se requiera (resoluciones de niveles superiores, inclusiones de nuevos elementos sobre disciplina en el Convenio Colectivo de Trabajo, etc.).
6. Tramitación documental relacionada con procesos disciplinarios, entre otros aspectos.

La gestión disciplinaria de staff nunca sustituye a la gestión disciplinaria ejecutiva, cuyos actos no son delegables.

Mecanismos de aseguramiento de la disciplina laboral (responsabilidad ejecutiva):

1. Comunicación constante y multidireccional para la educación sistemática del colectivo de trabajadores.
2. Definiciones que se establezcan en el Convenio Colectivo de Trabajo u otro instrumento análogo o equivalente que se concierte entre la administración y los empleados.
3. Reglamentos disciplinarios y otras regulaciones.
4. Procesos de planeación estratégica, anual y operativa, y de negociación de objetivos de trabajo individuales y colectivos, tanto de alcance  estratégico como anual, en todos los cuales se definan metas relacionadas con la disciplina o que requieran de su cumplimiento.
5. Integridad, integralidad y ejemplo personal del directivo del área o de la organización.
6. Evaluación sistemática del desempeño laboral con un enfoque integral, donde juegue un rol determinante el equipo de trabajo al que pertenece el trabajador, y que cumpla funciones diagnóstica, valorativa y desarrolladora.
7. Papel educativo, de contrapartida y de control de las organizaciones políticas, de masas y/o gremiales a las cuales pertenezca cada trabajador.
8. Adecuada política de estimulación y sanción y su implementación efectiva.
9. Papel educativo del equipo de trabajo al que pertenece cada trabajador.
10. Otros posibles en función de la situación específica de cada organización.

Mecanismos de control de la disciplina laboral (responsabilidad ejecutiva y de staff como apoyo a los procesos):

1. Registros de entrada y salida del trabajo.
2. Observación directa de la actividad laboral y del cumplimiento de normas y requisitos.
3. Observación directa de la asistencia y puntualidad a diferentes actividades y del comportamiento y aprovechamiento de las mismas.
4. Procedimientos de control de calidad.
5. Revisión y control de documentos de diversa índole.
6. Procedimientos de control de cumplimiento de objetivos y planes.
7. Incidencia directa del equipo al que pertenece el trabajador sobre la actividad de este.
8. Otros posibles según la situación específica de la organización.

Mecanismos de evaluación de la disciplina laboral (responsabilidad ejecutiva y de staff como apoyo a los procesos):

1. Procesos sistemáticos de evaluación del desempeño.
2. Reuniones y asambleas de diversa índole a todos los niveles.
3. Análisis periódicos del cumplimiento del Convenio Colectivo de Trabajo y de los reglamentos disciplinarios y de otra índole.
4. Despachos individuales relacionados con el rendimiento laboral.
5. Procesos disciplinarios específicos.
6. Reuniones periódicas de las organizaciones políticas, gremiales y de masas y/o de sus direcciones; rendiciones de cuenta de directivos ante el Consejo de Dirección, el colectivo laboral y/o ante las organizaciones.
7. Otros posibles según la situación específica de la organización.

Debe quedar clara la distinción entre asegurar, controlar y evaluar la disciplina laboral.

Asegurar: crear las condiciones de información y comunicación, educación, calidad de dirección y ambiente laboral que garanticen un desempeño acorde a los estándares y normas disciplinarios establecidos.

Controlar: muestrear y comparar sistemáticamente el comportamiento real de los empleados con los estándares y normas disciplinarias establecidos, aplicando las medidas correspondientes en uno u otro sentido, casuísticamente o de manera general, según se requiera.

Evaluar: analizar y categorizar los resultados obtenidos en los controles sistemáticos efectuados al comportamiento de cada empleado, y a partir de las tendencias observadas plantear cursos de acción correctiva para la mejora continua o de estimulación para premiar las conductas acordes a las pautas disciplinarias p,anteadas.

De estas tres funciones ejecutivas, la prioridad debe tenerla siempre la primera, o sea, el aseguramiento; lo cual no niega la importancia del control, y sobre todo, de la evaluación. Pero con un buen aseguramiento, se requerirá seguramente menos control y la evaluación será cada vez más estimulante.

Debe precisarse, una vez más, que este tema es un componente esencial de la gestión humana en cualquier organización, y que como tal es una responsabilidad completa de la máxima dirección de la misma, y muy especialmente del directivo superior de cada área. El aseguramiento, control y evaluación de la disciplina laboral es, esencialmente, una responsabilidad ejecutiva, y el directivo que no la cumple no está haciendo bien su trabajo directivo.